Managementmode

Stefan Heusinkveld Surges and Sediments. Organization Concepts between transience and continuity 148 blz. Katholieke Universiteit Nijmegen, 3 maart 2004. Promotor: Prof. Dr. F. Huijgen

HET IJZEREN GORDIJN was nog maar net gevallen. Met een Nederlandse delegatie ging ik in 1991 op bezoek in Praag om advies te geven over de herstructurering van de gezondheidszorg. In de grote zaal van het Ministerie van Volksgezondheid mooi uitzicht over de Moldau stond een van ons tijdens de afsluitende bijeenkomst al een tijdje te spreken over een projectmatige aanpak van een aantal vernieuwingen , toen mijn Tsjechische buurman mij fluisterend vroeg: `Wat is dat eigenlijk, een project?' Dat was nog niet eens zo eenvoudig uit te leggen wat kan een vis over water vertellen? , maar de echte schok was natuurlijk de onbekendheid met iets dat voor ieder van ons zo vanzelfsprekend leek.

Dat is het inmiddels in Praag ook. Ik dacht eraan terug toen ik deze week bezig was met Stefan Heusinkvelds proefschrift over de vergankelijkheid van organisatieconcepten. Projectorganisatie, integraal management, matrixstructuur, procesmanagement, kwaliteitscirkels, e-business, je kunt er les in krijgen, je kunt het in je eigen organisatie laten invoeren en je kunt er ook weer vanaf. Er zijn `management modes', zoals Heusinkveld het noemt, die wat eerst moet en de enige weg naar succes lijkt, even gemakkelijk en snel weer als een volstrekt gepasseerd station afwijzen.

Gevestigde organisatiestructuren blijven vaak lang bestaan, ook als er formeel al lang een ander organisatiemodel is ingevoerd. Organisatie- en managementconcepten hebben vaak juist iets heel vluchtigs, al blijft er soms wel wat van hangen. Een laatste bezinksel, het sediment, van wat in eerste aanleg vaak ook niet meer was dan een leuk ideetje.

Wie dat op papier weet op te kloppen tot een heel boek en er vervolgens in slaagt dat voor een hele cursus ook weer keurig in partjes te verdelen, kan daar een bijzonder lucratieve broodwinning in vinden. Ik krijg elke week minstens een keer een uitnodiging om mij voor op zijn minst 1000 euro per dag door een of andere management-guru te laten inwijden in de geheimen van het succes, zowel voor de eigen organisatie als voor de persoon van de baas. Wel tegelijk met een paar honderd anderen natuurlijk, want voor een particuliere audiëntie gelden natuurlijk heel andere tarieven. Dat geldt voor Henry Mintzberg net zo goed als voor Emile Ratelband.

Stefan Heusinkvelds proefschrift vertoont zelf ook wel wat trekjes van de wereld die hij beschrijft. Wie voor het uit de mode raken van bepaalde ideeën over organisatie en management het begrip `concepticide' invoert en de regelmatige wisseling in wat en vogue is omschrijft als `transient continuity', komt gevaarlijk dicht in de buurt van de wetenschappelijke kitsch. Het is allemaal een beetje te veel voor wat jammer genoeg op zichzelf toch wat weinig is.

Dat ligt niet aan het uitgangspunt van het proefschrift, dat is interessant genoeg en sluit ook goed aan bij wat je om je heen steeds weer ziet gebeuren. Iedere organisatie moet tegenwoordig immers regelmatig op de schop. Dat houdt je scherp, heet dat dan. Duizenden adviseurs, niet zelden zonder enige eigen ervaring met het leiden van een organisatie, verdienen er een smakelijk belegde boterham mee. Wat beklijft er nu in de praktijk van hun werk en wat laten ze er zelf van beklijven? Heusinkveld wordt niet moe er op te wijzen dat dezelfde adviseurs zich na enige tijd graag weer melden met nieuwe inzichten en nieuwe ideeën, uiteraard weer beter en effectiever dan de vorige. Vernieuwing is hier net als in de echte mode of in de wereld van de psychologische zelfhulp een waarde op zichzelf geworden. Waarom eigenlijk, levert het echt zoveel op dat het alle kosten en alle moeite waard is?

Op de vragen naar de organisatorische en financiële meerwaarde van het invoeren van nieuwe organisatieconcepten geeft het proefschrift alleen zijdelings antwoord. Teleurstelling over de resultaten blijkt wel een van de redenen te zijn waarom men weer op zoek gaat naar andere modellen en concepten. Organisatieadviesbureaus merken zelf dat een bepaald model op een gegeven moment ook zij tijd heeft gehad en dat het dus tijd wordt voor iets nieuws. We blijven dus zitten met de vraag of het vooral om iets `anders' gaat of om iets dat ook `beter' is.

In het eerste geval gaat het inderdaad om mode en die wisselt met de seizoenen, in het tweede geval gaat het om vooruitgang en dat is een kwestie van ontwikkeling. Heusinkveld worstelt zelf ook met die vraag. Zijn proefschrift gaat vooral over modes in het management, maar al in het begin van zijn boek geeft hij aan dat vanuit het gezichtspunt van de managementwetenschappen zelf cumulatie van managementkennis het doel is. De paradox is dat zijn eigen boek een bijdrage levert aan de cumulatie van kennis over de manier waarop modes komen en gaan, maar daarmee tegelijkertijd een bom legt onder de verwetenschappelijking van management.

Dat bommetje komt alleen tot ontploffing, als de managementwetenschappen zich willen beperken tot de ontwikkeling van een wetenschappelijke theorie van management. Buiten de muren van de universiteit is er echter een levendige praktijk van managementadvisering, die op zichzelf interessant genoeg is om te bestuderen. Stefan Heusinkveld heeft dat proberen te doen. Dat levert veel leuke doorkijkjes op in de wereld van de adviseurs en consultants, maar het blijft wat vlak door de erg conceptuele benadering. Wat hij beschrijft, zijn taalspelen die helemaal los lijken te staan van de harde werkelijkheid van een organisatie die gewoon een maatschappelijke taak heeft te vervullen. Het is eigenlijk net als in de mode. Hoe leuk of origineel het ontwerp ook, uiteindelijk kiezen mensen de kleren die ze nodig hebben. Dat is maar zelden alleen voor het vertoon. Anders gezegd, ook een verkeerd organisatiemodel is meer dan een zonde tegen de mode. Het kan het einde van een organisatie betekenen.