`Strategie is gewoon hard werken'

De verkoop van Polygram, de problemen met mobiele telefoons en de geboorte van de compactdisc. Philips-man Jan Oosterveld stond er met zijn neus bovenop.

Honderden boeken heeft hij thuis staan. Allemaal over strategie en management. En elke week komt er via internetboekhandel Amazon weer een lichting bij. ,,Ik lees één of twee van dat soort boeken per week. Hoewel lezen. Meestal lees ik het eerste hoofdstuk. Dan weet ik of het boek iets om het lijf heeft.''

Na 32 jaar bij Philips neemt Jan Oosterveld over twee weken afscheid van het elektronicaconcern. De afgelopen zeven jaar was hij de belangrijkste strategisch adviseur van de raad van bestuur. Tijdens die periode heeft de nu 60-jarige Oosterveld de meest ingrijpende verbouwing van het concern uit de geschiedenis meegemaakt. Sterker, hij was één van de drijvende krachten daarachter.

Oosterveld werd in 1997 door Cor Boonstra, destijds de hoogste man van het elektronicaconcern, naar het hoofdkantoor van Philips gehaald. ,,Ik had al een paar artikelen over strategie geschreven'', vertelt Oosterveld. ,,Dat was Boonstra opgevallen.''

In zijn nieuwe functie viel Oosterveld met zijn neus in de boter. Hij was koud een paar maanden als strateeg geïnstalleerd en de vraag kwam of dochter Polygram moest worden verkocht. De platen- en filmmaatschappij was jarenlang Eindhovens trots geweest, maar de mogelijke opbrengst was ook niet te versmaden. ,,We dachten dat de platenindustrie toen op zijn top was, als filmmaatschappij was het eigenlijk te klein, synergievoordelen waren er niet en toen al werd duidelijk dat internet een bedreiging kon worden.'' De conclusie was simpel en leverde meer dan 10 miljard dollar op.

Polygram was de grootste verkoop uit de geschiedenis van Philips. Rond dezelfde tijd gingen onder meer autoradio's (car stereo), automatiseerder Origin, de kabeltelevisie-activiteiten en `business electronics' de deur uit. Het aantal divisies werd in enkele jaren meer dan gehalveerd. Nu zijn er nog vijf. ,,Toch heeft Philips meer geld besteed aan acquisities dan het heeft opgehaald met de verkoop van onderdelen. Met name in de medische sector zijn grote aankopen gedaan.'' Oosterveld wil er maar mee aangeven dat strategie bij Philips niet alleen de verkoop van bedrijven betreft, maar juist ook de aankoop ervan.

Oosterveld vindt dat in het bedrijfsleven in veel gevallen te hoogdravend over strategie wordt gesproken. ,,Ik moet oppassen dat ik geen mensen beledig. Maar strategie is gewoon hard werken. Het is analyseren en vooral je gezonde verstand gebruiken.'' Ook Gerard Kleisterlee, de topman van Philips, deelt die mening, zegt Oosterveld. Het bedrijf maakt nu volgens Oosterveld veel minder gebruik van strategische adviseurs van bureaus als McKinsey en The Boston Consulting Group.

Bij Philips was strategie lange tijd een geheimzinnig onderwerp, zoals bij zoveel bedrijven. Een misrekening, in de optiek van Oosterveld. ,,Strategie moet je uitleggen. Niet alleen aan de buitenwereld maar vooral aan je eigen mensen. Je moet eigen mensen meekrijgen omdat strategie over verandering gaat, terwijl mensen gehecht zijn aan de bestaande situatie.''

En situaties moest Oosterveld dikwijls beoordelen. Zoals in 1997. Philips was samen met telecomproducent Lucent in mobiele telefoons gestapt. Er werd een ambitieus plan ontvouwd om bij de mondiale topdrie in deze aantrekkelijke markt te komen. Maar al snel voelde de raad van bestuur zich onzeker over het avontuur met de Amerikanen. Oosterveld moest poolshoogte nemen. ,,In 1997 werd ik door de raad van bestuur naar Lucent in Amerika gestuurd, om te kijken hoe de samenwerking liep. Ik kwam terug met een erg negatief verhaal en een paar maanden later hebben we die samenwerking gestaakt.''

Philips voelt zich volgens Oosterveld ,,senang'' bij de huidige strategie. De vijf divisies – licht, consumentenelektronica, huishoudelijke apparaten, medische systemen en chips – die het concern nu telt vormen volgens hem een sterk geheel. Toch bestaat er in de wereld geen bedrijf dat precies dezelfde activiteiten heeft als Philips. Daarmee blijft de vraag of de huidige bedrijfsonderdelen een logische onderlinge band met elkaar hebben. ,,Als we Philips vanaf de eerste steen weer zouden opbouwen, zou het er nu natuurlijk anders uitzien.''

Maar Oosterveld, die de afgelopen jaren ook verantwoordelijk was voor Philips in Azië, verwijst vooral naar de historie van het 113 jaar oude concern. ,,De meeste actviteiten zijn organisch gegroeid. We zijn begonnen met lampen, daar kwamen buizen uit voort voor radio's – de start van consumentenelektronica en later huishoudelijke apparatuur. De buizen zijn ook de basis geweest voor medische systemen – röntgenbuizen – en de opvolger van de buizen waren de chips. Lampen evolueren nu naar led's en vinden daarmee nog meer aansluiting bij elektronica.''

De lange Philips-geschiedenis toont ook aan dat strategie veranderlijk is. ,,In de jaren tachtig onderhandelde toenmalig vice-president Frans Otten met Marconi over de verkoop van de medische divisie. Twee jaar geleden kocht Philips van hetzelfde Marconi de medische divisie en nu behoort de ziekenhuisapparatuur tot de kernactiviteiten.''

Het transformeren van een concern naar één of twee duidelijke activiteiten is tegenwoordig geen probleem meer. Nokia handelde ooit in hout en rubber en is nu de grootste mobiele telefonieproducent ter wereld. Dat zou Philips ook kunnen doen door onderdelen af te stoten en andere te versterken. Dit soort scenario's, zegt Oosterveld, hebben ten tijde van Boonstra regelmatig op de tekentafel gelegen. Maar de problemen zijn volgens de strateeg legio. ,,Wat doe je met het merk Philips als je de lichtdivisie afstoot?'' Oosterveld vindt het bovendien een achterhaalde discussie. Splitsen van het concern speelde vooral toen de resultaten van Philips slecht waren. ,,Nu ligt dat anders.''

Oosterveld zal zich over dit soort kwesties bij Philips niet meer hoeven te buigen. Maar managementboeken blijft hij lezen – tot zijn favorieten behoort het werk van Peter Drucker, Igor Ansoff en Alfred Chandler. Al was het maar omdat hij docent strategie wordt op de business-school IESE in Barcelona, de plek waar Oosterveld zijn MBA haalde en zijn interesse voor strategie werd gewekt. Verder zal er nog wat tijd resten voor advieswerk. ,,Maar natuurlijk niet voor concurrenten van Philips.''