De onzekerheid van Shell

Aandeelhouders van Shell roepen om veranderingen nadat de olie- en gasreserves met vier miljard vaten zijn teruggebracht. De kloof tussen de prestaties van Shell en zijn branchegenoten groeit. Ligt de schuld alleen bij topman Sir Philip Watts, of is het de hoogste tijd om de logge bedrijfsstructuur overhoop te halen?

Sir Philip Watts had hoge verwachtingen van 2004. Aangenomen werd dat hij in het laatste volledige jaar van zijn 35-jarige carrière bij de Koninklijke/Shell Groep bekend zou maken dat het energieconcern erin geslaagd was de kloof met de concurrentie te dichten bij het vinden van nieuwe olievoorraden.

Het kroonjuweel onder de investeringen van het concern, het 4,4 miljard euro kostende aardgasproject in Sachalin (Oost-Siberië), zou op grond van de regels van de Amerikaanse beursautoriteit Securities and Exchange Commission (SEC) als `bewezen' reserves worden geboekt. Shell hoopte voor het eerst sinds 2000 in staat te zijn de steeds bezorgder wordende beleggers te vertellen dat het was gelukt alle olie en gas die dit jaar uit de grond waren gepompt, te vervangen.

In plaats daarvan volstond zelfs het boeken van de Sachalin-bel niet om het slinken van de totale reserves een halt toe te roepen. Nu moet Sir Philip vechten voor zijn baan.

Op 9 januari gaven Shell-functionarissen toe dat de voorraden van het concern met een marktwaarde van 150 miljard dollar niet alleen ieder jaar krompen, maar dat óók de bewezen reserves 20 procent – bijna vier miljard vaten olie en gas – kleiner waren dan het beleggers en de SEC had laten geloven. Opmerkelijk genoeg was noch Sir Philip noch financieel directeur Judy Boynton aanwezig toen die informatie naar buiten werd gebracht. Beleggers waren verbijsterd en lieten de aandelenkoers van het concern prompt 10 procent dalen.

Sir Philip heeft beloofd op 5 februari, bij de presentatie van de resultaten over het vierde kwartaal, uit te leggen waarom het concern 3,9 miljard vaten olie en gas als `direct winbaar' heeft geboekt terwijl ze dat niet waren. Dat was gebeurd toen hij zelf nog aan het hoofd stond van de exploratie- en ontwikkelingsdivisie. Maar sommige beleggers zullen zich niet zo makkelijk laten afschepen. ,,We menen dat we recht hebben op een verklaring'', aldus een grote aandeelhouder. Daarmee verwoordde hij de gevoelens van velen die er bij de raad van commissarissen van Shell op aandringen dat Sir Philip nog vóór zijn officiële vertrek aftreedt.

De bekendmaking over de tegenvallende voorraden leidt tot nieuwe twijfels over de vraag of het bestuur van Shell de juiste strategie hanteert en over de communicatieve vaardigheden beschikt om beleggers aan zijn kant te houden. Een andere vraag luidt of Sir Philip de blaam alleen moet dragen of dat zijn rol verband houdt met diepere structurele tekortkomingen die een ingrijpende reorganisatie van het 97 jaar oude bedrijf rechtvaardigen.

Toen Sir Philip in juli 2000 topman werd van Shell, bevond het bedrijf zich al in moeilijkheden. Een groot deel van de jaren negentig was Shell 's werelds grootste energieconcern geweest. Maar eind jaren negentig, na de ineenstorting van de mondiale olieprijs, werd de olie-industrie overspoeld door een fusiegolf die van een twaalftal middelgrote bedrijven vijf giganten maakte, met ExxonMobil voorop. Tegen de tijd dat Shell in de gaten kreeg wat er aan de hand was, waren de meeste geschikte partners al door anderen overgenomen.

Ter rechtvaardiging van hun gebrek aan daadkracht voerden Shell-functionarissen aan dat transnationale fusies rommelig waren en vaak eerder aandeelhouderswaarde vernietigden dan opleverden. Zij lieten zich troosten door het feit dat Shell op grond van zijn marktwaarde nog steeds het op één na grootste beursgenoteerde olieconcern was. Toch sloot Shell zich in april 2001 aan bij de trend om via overnames te groeien door het Britse Enterprise Oil te kopen voor 5,3 miljard dollar in aandelen en 2 miljard dollar aan geleend geld. Veel banken, analisten en aandeelhouders twijfelden aan de wijsheid van die stap en beoordeelden de door Shell betaalde prijs als te hoog.

Intussen ging Shell verder met de bezuinigingsoperatie die de vorige topman, Sir Mark Moody-Stuart, in 1998 was begonnen. Hij wilde in 2001 jaarlijks 2,5 miljard dollar bezuinigen door minder winstgevende belangen te verkopen en het personeelsbestand met 6 procent terug te brengen. In 2001 was Shell erin geslaagd twee keer zo veel te bezuinigen als gepland.

Maar volgens analisten was Shell, doordat het zich op bezuinigingen concentreerde, te traag met het besteden van meer middelen aan exploratie en productie toen de olieprijs zich begon te herstellen. Daarmee liep Shell de kans mis om miljoenen vaten reserves te vinden. Een paar weken na zijn benoeming als topman zag Sir Philip zich gedwongen te erkennen dat het bedrijf er niet in zou slagen zijn doel van een jaarlijkse productieverhoging van 5 procent te bereiken.

Tussen 1996 en 2000 besteedde Shell 6 miljard dollar per jaar aan het speuren naar reserves. Om in de pas te blijven met het sectorgemiddelde had het anderhalf maal zoveel moeten uitgeven, aldus J.J. Traynor, een analist van Deutsche Bank. In die jaren viste Shell bij een paar cruciale vondsten achter het net, zoals bij de olievelden in de diepzee voor de kust van Angola, waar al zijn belangrijkste concurrenten wel in geïnvesteerd hebben. Toen het concern in 2000 eindelijk meer middelen ter beschikking stelde van de exploratie en ontwikkeling, werd die stap beloond door de ontdekking van zeven nieuwe productiegebieden, die bijna 1 miljoen vaten per dag aan de huidige productie bijdragen en in 2008 9 miljard vaten aan de reserves.

Toch wordt Sir Philip nog steeds achtervolgd door de fouten die in het verleden zijn gemaakt. Cairn Energy, een onafhankelijk Brits energiebedrijf, maakte deze week een belangrijke vondst bekend in het Indiase Rajasthan Basin; Shell verkocht zijn belang van 50 procent in dat project aan Cairn voor een bedrag dat 75 maal lager lag dan de waarde die het na Cairns ontdekking heeft verworven.

Tijdens het bewind van Sir Philip heeft Shell zwaar geïnvesteerd in aardgas. Het concern wordt nu algemeen beschouwd als wereldleider op het gebied van het dure koelen van aardgas om het naar afgelegen markten te kunnen verschepen. Tot deze investeringen behoort een 5 miljard dollar kostend project in Qatar voor de productie van GTL, een schonere vorm van diesel die wordt gewonnen uit aardgas. Shell heeft ook enorm zijn best gedaan om – samen met het Franse Total – als een van de eerste internationale olieconcerns in Saoedi-Arabië naar aardgas te mogen zoeken.

Dat waren baanbrekende prestaties en beleggers juichten het besluit van Shell stilletjes toe om zo zwaar in gas te investeren op het moment dat de vraag naar vloeibaar aardgas in de Verenigde Staten en het Verenigd Koninkrijk begon te stijgen. Maar de strategie levert waarschijnlijk eerder resultaten op de langere termijn op dan dat zij Shell uit de huidige problemen van geen productiegroei en krimpende reserves kan verlossen.

Intussen heeft Sir Philip zijn grootste blunders op het gebied van de public relations begaan. De indruk bestaat dat hij meer tijd heeft besteed aan het overtuigen van milieubeschermers van Shells toewijding aan duurzame ontwikkeling dan aan het geruststellen van beleggers dat hij zich bewust was van de groeiende kloof tussen de prestaties van Shell en die van zijn branchegenoten. Zijn defensieve opstelling schoot veel van zijn grootste aandeelhouders zó in het verkeerde keelgat dat zij hun vertrouwen in hem verloren en zelfs weinig enthousiasme toonden over beslissingen die in het algemeen goed werden ontvangen. Degenen die in 2001 betoogden dat Sir Philip op zijn resultaten moest worden beoordeeld en niet op zijn boodschap, moesten deze maand erkennen dat ,,zijn resultaten net zo slecht zijn als zijn communicatieve vaardigheden'', zoals een belegger het stelde.

Shell heeft nu een waardering op de beurs die 10 à 20 procent lager ligt dan die van BP, dat zijn concurrent vorig jaar afloste als het op één na grootste beursgenoteerde energieconcern ter wereld. ExxonMobil geniet zelfs een premie van 20 à 40 procent ten opzichte van Shell. Het feit dat een groot deel daarvan wordt toegeschreven aan het wantrouwen dat beleggers jegens Sir Philip koesteren, wordt als een krachtig argument voor zijn ontslag aangevoerd. Anderen betogen dat de problemen van Shell niet door één man zijn veroorzaakt en niet door het vertrek van één man kunnen worden opgelost. Zij dringen niet alleen aan op een verandering aan de top, maar ook op een grondige herziening van de ingewikkelde bedrijfsstructuur van Shell.

Aan de tweeledige structuur van Shell is weinig veranderd sinds 1907, toen Koninklijke Nederlandsche Olie, dat olievelden in Azië tot ontwikkeling bracht, en Shell Transport and Trading, een handelsfirma in zeeschelpen die was uitgegroeid tot een handelsconcern in kerosine, besloten dat zij er beter aan deden de onderlinge concurrentie te stoppen en een partnerschap te vormen. Bijna een eeuw lang hebben de twee bedrijven gezamenlijk geïnvesteerd in werkmaatschappijen – waarvan er nu 145 zijn – via een constructie waarin Koninklijke Olie met 60 procent de grootste partner is.

Shell-functionarissen zien geen noodzaak een structuur te veranderen die al zo lang heeft standgehouden en sowieso heel lastig te hervormen zal zijn. Maar sommige analisten geloven dat het concern zowel zijn interne bedrijfsvoering als zijn imago bij beleggers kan verbeteren als het zou besluiten het partnerschap om te vormen tot één samenhangend concern, waardoor de gecompliceerde controlemechanismen zouden verdwijnen en de transparantie zou toenemen.

Irene Himona, een analist van zakenbank Morgan Stanley, gelooft dat Shell een flinke optater nodig heeft. Zelfs als de tweeledige structuur van Shell niet de directe oorzaak van de herwaardering van de reserves is geweest en van het falen om nieuwe olie- en gasbronnen te ontdekken, zou een ingrijpende reorganisatie het concern dwingen zijn manier van functioneren te herzien en verbeteringen door te voeren, betoogt zij. ,,Het is tijd voor een radicale heroriëntatie. Het concern heeft sinds 1995 gepoogd te centraliseren en te mondialiseren, maar beleggers willen concrete stappen zien die ertoe leiden dat de bedrijfsstructuur eindelijk wordt vereenvoudigd en gecentraliseerd, zodat toekomstige crises vermeden kunnen worden'', schreef Himona in een recent rapport.

De vele raden en commissies van Shell zouden verhinderen dat bestuurders, inclusief Sir Philip, snel beslissingen kunnen nemen en laten uitvoeren. Pas vijf jaar geleden verving de exploratie- en ontwikkelingsdivisie van Shell – het belangrijkste bedrijfsonderdeel – zijn bestuurscommissie door één topman. Op het financiële vlak moeten Shell Transport and Trading en Koninklijke Olie afzonderlijk obligaties en aandelen uitgeven, waardoor overnames moeilijker worden.

Maar een van de problemen die het scherpst zijn benadrukt door de donderslag van 9 januari is de naar het schijnt nog immer voortdurende invloed van Shells territoriale baronnen. Zij zijn nog steeds machtig, ondanks de nu al acht jaar durende campagne om het concern niet zozeer langs geografische, maar langs sectorale lijnen te stroomlijnen. Analisten en beleggers wijzen op de buitensporige autonomie van Shell Australia ter verklaring van een van de grootste vergissingen van het concern: het boeken van zijn enorme aardgasproject in Gorgon.

Shell beweert dat het beleggers niet opzettelijk op het verkeerde been heeft gezet. Het concern heeft vorig jaar een speciale commissie voor de reserves in het leven geroepen en belooft het vermogen van de staf om beslissingen over het boeken van reserves aan te vechten, te verbeteren.

Nu Sir Philip binnenkort met pensioen gaat, zijn de beleggers die op verandering uit zijn verdeeld. Sommigen willen dat hij vervroegd terugtreedt en zijn woedend over de aanvallen van anderen op de bedrijfsstructuur van Shell. Die acties worden gekenschetst als `afleidingsmanoeuvres' om hun campagne tegen Watts te frustreren. ,,Het is makkelijker om Phil Watts ten val te brengen dan hen ertoe aan te zetten hun operationele structuur te veranderen. Het roepen om structurele veranderingen leidt er alleen maar toe dat het management meer naar elkaar toekruipt'', zegt een grote aandeelhouder. Anderen brengen daar tegenin dat het lozen van Sir Philip, die nog maar achttien maanden te gaan heeft, voorbij zou gaan aan de wortels van het probleem. Hun zorg is dat Shell dan zou kunnen betogen dat het de aandeelhouders tegemoet is gekomen – waardoor het concern waarschijnlijk minder bereid is om de veel lastiger opgave van fundamentele veranderingen onder ogen te zien.

© Financial Times 23/01/04

Vertaling Menno Grootveld