Succes is voorspelbaarder dan je denkt

Dat we in de ene baan beter presteren dan in de andere, heeft alles te maken met motivatie en drijfveren. Mensen die hun drijfveren analyseren, kunnen betere loopbaankeuzes maken en hebben daardoor meer succes.

Zo'n tien jaar geleden werd Rinus van Leest directiesecretaris bij DSM. Voor die tijd had de HTS'er Van Leest altijd technische functies gehad. ,,Proeffabriekjes bouwen, nieuwe producten ontwikkelen, allemaal leuk werk. Dat was ik graag blijven doen, maar begin jaren negentig deed DSM dat soort projecten niet meer. Mijn functie verviel en ik kon directiesecretaris worden. Dat leek me een vreselijke baan, heel ambtelijk. Ik zou het een half jaar proberen. Na dat halfjaar zei ik: ik stop ermee, want ik word hier doodongelukkig. Jullie zijn geen team, jullie gaan niet goed met elkaar om en jullie weten niet wat er in het bedrijf speelt.''

De directie vroeg Van Leest of hij een plan ter verbetering wilde maken, dat hij zelf mocht uitvoeren. Hij kreeg voor elkaar dat de directieleden op een andere manier gingen samenwerken, dat individuele doelen veranderden in doelen voor het hele team, dat er een nieuw beoordelingssysteem kwam en dat niet meer alles van bovenaf werd opgelegd. Vanaf dat moment vond hij zijn baan opeens wel leuk. Een tijd later kon Van Leest kiezen uit een paar nieuwe, interne banen. Hij kon productiechef worden in de fabriek, of projectmanager, of personeels- en organisatieadviseur, of leiding geven aan de milieuafdeling. ,,Het waren totaal verschillende banen en ik kon niet kiezen.''

Om erachter te komen wat het beste bij hem paste, deed Van Leest de Sima-methode (Systeem voor individuele motivatieanalyse). ,,Zo heb ik geleerd wat mij drijft. Ik heb de sterke behoefte om uit een berg puin iets moois te maken. Buiten mijn werk doe ik dat ook. Ik rijd op antieke motoren. Die koop ik als wrak en ik knap ze op.'' Van Leest koos voor de baan op de milieuafdeling, een keuze die hij zonder de motivatieanalyse niet gemaakt zou hebben. ,,De milieuafdeling werd gezien als een soort interne politie. Allemaal zeikerds, vond men. Ik wilde bereiken dat de rest van het bedrijf respect zou krijgen voor de afdeling. Ik heb die mensen geleerd hoe ze effectief konden zijn.''

Inmiddels is Van Leest manager personeel en organisatie bij DSM Research. ,,Een heel andere baan, maar ook hier draait het om het verwezenlijken van potentieel. Je komt mensen tegen met twijfels over hun loopbaan en je denkt met ze mee.''

,,De meeste mensen volgen een opleiding, vinden een baan, doen allerlei cursussen en veranderen van baan zonder dat iemand systematisch naar hun talenten kijkt'', zegt loopbaanadviseur Ton Philips, die de Sima-methode naar Nederland haalde. De van oorsprong Amerikaanse methode is in de jaren zestig ontwikkeld door Arthur Miller – niet de schrijver, maar een personeelschef. Miller stoorde zich eraan dat hij nauwelijks kon voorspellen of iemand succes zou hebben in een nieuwe baan. De werknemer is gemotiveerd, heeft de goede opleiding, heeft verstand van het product, en toch is er een kans dat hij niet goed functioneert. De methode komt erop neer dat mensen zich moeten afvragen aan welke situaties – zowel zakelijk als privé – ze veel genoegen beleven. Vervolgens moeten ze aangeven welke vaardigheden ze in die situaties gebruiken, wat de omstandigheden zijn, wat het onderwerp is en welke rol ze vervullen (zie kader). Hieruit kunnen ze hun motivatieprofiel afleiden.

Hoewel de methode ontwikkeld is vanuit de wervings- en selectiebranche, wordt zij vooral gebruikt door werknemers die hun drijfveren in kaart willen brengen. ,,Ik vind veel dingen leuk en ik verander vaak van baan, maar ik wist niet wat ik wilde met mijn loopbaan'', zegt Eric-Jan Rutten. Rutten, die bedrijfskundige is, had de laatste jaren verschillende commerciële functies bij Philips Medical Systems. ,,Het lag in de lijn der verwachting dat ik in een volgende baan een verkoopteam zou gaan leiden. Maar ik wilde voor mezelf graag weten wat echt bij me paste.'' Inmiddels zet hij een leasebank op, waar ziekenhuizen in Europa terecht kunnen voor diagnostische apparatuur. ,,Uit mijn motivatieprofiel bleek dat het niks voor mij is om mensen achter hun broek te zitten. Wat mij drijft, is nieuwe dingen ontwikkelen. Als er een goed idee is, kan ik het verder uitbouwen.''

Liesbeth Bonnemayer, personeelsadviseur bij DSM, werkt veel met motivatieprofielen. Zij was degene die Van Leest op het spoor van Sima zette. Ook haar eigen profiel kent ze goed, maar één keer vergiste ze zich. ,,Ik werd gevraagd voor een project klantgericht werken. Dat onderwerp sprak me aan. Bovendien had het met attitude te maken en daar heb ik als personeelsadviseur wel iets mee. Verder had ik veel contact met anderen en was het een functie met representatieve aspecten.'' De baan leek Bonnemayer op het lijf geschreven, maar ze zag één ding over het hoofd. Ze had naar alle relevante aspecten gekeken, behalve naar de omstandigheden. De top van DSM was verdeeld over de noodzaak van het nieuwe project. ,,Ik wil graag voorzien in een behoefte, maar hier moest ik de behoefte zelf creëren. Ondanks alle interne weerstanden moest ik doorzetten en dat is een rol die me helemaal niet ligt.'' Zodra de gelegenheid zich voordeed, ging Bonnemayer terug naar de personeelsafdeling. Daar adviseert ze mensen niet alleen over mogelijke nieuwe functies, maar geeft ze ook adviezen om iemands huidige baan aantrekkelijker te maken. ,,Als je weet waarom sommige onderdelen van je baan je wel aanspreken en andere niet, kun je dat aan je baas voorleggen en kijken of er geschoven kan worden. Het argument dat je baas niet optimaal gebruik maakt van jouw kwaliteiten is een beter argument dan iets niet leuk vinden.''

Volgens loopbaanadviseur Ton Philips slagen mensen er zelden in een baan te vinden die volledig aansluit bij hun motivatieprofiel. Zo'n 75 procent overlap is al mooi, vindt hij. ,,Elke baan heeft minder leuke aspecten. Omgekeerd hebben mensen kwaliteiten die ze in hun werk niet benutten. Ze zijn muzikaal, of ze schilderen. Als je daar in je vrije tijd iets mee doet, word je vaak ook tevredener over je werk. Je moet doen waar je goed in bent.''

DSM'er Van Leest is het met hem eens. Volgens hem is het maken van een motivatieprofiel zinvoller dan de gangbare sterkte-zwakteanalyse, gevolgd door een paar trainingen om die zwakke kanten te verbeteren. ,,Dan wordt er gezegd: hij communiceert moeilijk, hij is niet extravert genoeg, dus hij moet naar een cursus. Maar als je bij dezelfde persoon vijf jaar later nog eens een sterkte-zwakteanalyse doet, komt er opnieuw uit dat hij moeilijk communiceert. Je kunt veel beter kijken naar wat iemand goed kan.''

Van Leest en Philips zijn ervan overtuigd dat mensen nauwelijks veranderen en dat motivatieprofielen vastliggen. Philips zegt: ,,Een kind dat het liefst alleen speelt, vindt het later meestal ook prettig om in zijn eentje te werken.''