`Consument wil bij eten iets beleven'

Voedingsbedrijf stort zich de komende jaren op een nieuw type product: de tussendoortjes. Na zes winstwaarschuwingen wil de nieuwe bestuursvoorzitter Ad Veenhof eindelijk wel eens winst laten zien.

Zijn secretaresse had de afgelopen tijd niet zoveel zin meer in haar werk. Na alle tegenvallers en de sombere sfeer op het hoofdkantoor van voedingsbedrijf Wessanen. Maar sinds Ad Veenhof de afgelopen zomer de leiding overnam van Mac Zondervan, gaat ze weer met plezier naar haar werk. ,,Het is prettig om met Veenhof te werken. Hij is stipt en netjes. Hij kan alles goed uitleggen. Net nu ook weer op de aandeelhoudersvergadering.''

Het is wel handen uit de mouwen steken, beaamt ze. Ze organiseerde afgelopen zomer de tientallen bezoeken van Veenhof aan vestigingen waar de müslirepen, biologische voeding en snacks liggen opgeslagen. Daarna besloot de voormalige directeur van Philips tot het bezuinigingsprogramma Phoenix, waarbij 1.200 à 1.400 banen vervallen.

Gisteren maakte Veenhof als sluitstuk van zijn nieuwe strategie `Ontluikend Nieuw Perspectief' bekend dat hij het productassortiment gaat verbreden met premium taste artikelen, in de vertaling van Wessanen: lekkernijen.

Om wat voor soort lekkernijen gaat het?

,,Een steeds grotere groep consumenten wil iets beleven als hij eet, ongeveer 35 procent. Dat zijn bewuste consumenten, die genieten van kwaliteit en houden van koken. Ze hebben interesse in de internationale keuken en proberen graag nieuwe producten uit. Ik vind de bonbons van Leonidas en Häagen Dazs (luxe ijs) goede voorbeelden van dat type producten.

,,Niet dat wij die bedrijven zullen overnemen, want we gaan niet in ijs, niet in bonbons, niet in sterke drank of sportdrankjes. En we gaan ook niets doen met mineraalwater. We gaan geen gekke dingen doen. Wat wél? Dat ga ik u niet zeggen. Dan zou ik de overnameprijs van de bedrijven die dergelijke producten maken, kunnen opdrijven.''

Wat trof u aan, toen u vijf maanden geleden bij Wessanen begon en ging praten met de mensen daar?

,,Een negatieve sfeer. Wat wil je, na zes winstwaarschuwingen en overal om je heen pessimistische commentaren over de gang van zaken. Dan gaan werknemers defensief opereren. Je krijgt een sfeer van: `Het zal toch wel niet lukken'.

,,Ook viel het me op dat Wessanen bestaat uit veel onderdelen, die maar heel beperkt iets samen doen. Dingen die we goed doen in Europa worden niet door ons in de Verenigde Staten overgenomen, en andersom. Gelukkig heb ik mensen ervan kunnen overtuigen dat er snel dingen moeten gebeuren.''

Grootste probleem is de Amerikaanse divisie Tree of Life. Dit onderdeel draait sinds twee jaar slecht, terwijl het twee derde van de omzet van Wessanen uitmaakt. Wat ging er mis in de VS?

,,De stroom acquisities heeft er de integratie van afzonderlijke bedrijven in de weg gestaan. We hadden ook een groot probleem met de automatisering in de VS, wat een enorme impact heeft gehad op onder andere onze service aan winkels waaraan we leveren. Ook werd de overname van de producent Wild Oats ons vorig jaar te veel. Met die acquisitie kregen we er plotseling 15.000 verschillende soorten producten bij. Dat werd te complex.

,,Ons Amerikaanse management dacht dat ze de problemen wel aan konden. Tree of Life draaide al twintig jaar goed, ze dachten dat dit probleem ook wel weer zou overwaaien.''

U kiest voor een strategie die lijkt op die van Unilever: marketinggeld besteden aan een beperkt aantal topmerken. Bedrijfsonderdelen die minder goed presterende merken produceren, worden afgestoten en ontvangen minder geld voor promotie en reclame.

,,Er zijn parallellen. We hebben nu veertig tot vijftig eigen merken, zoals Zonnatura, Beckers en Whole Earth. De komende vier jaar gaan we voor ongeveer 900 miljoen euro overnames doen of allianties aan. Dus daar komen nog merken bij. Toch willen we dat het aantal merken in 2007 is gehalveerd ten opzichte van nu. Dus tegen die tijd hebben we 20 à 25 merken over, waarvan er ongeveer 10 leidend zullen zijn. Nu hebben we te weinig merken die in meerdere landen goed worden verkocht. Die tien merken zullen over vier jaar de helft van onze omzet uitmaken.''

Heeft u voor u tot deze strategie besloot, gesprekken gehad met mensen van Unilever?

,,Dat zeg ik u niet.''

Een bankanalist noemde de toekomstplannen van gisteren niet verrassend. Hij zei: ,,Oude wijn in nieuwe zakken''.

,,We houden rekeninmg met een omzet in 2007 van 3,5 miljard euro en een bedrijfsresultaat 230 à 260 miljoen euro. Dat is 6,5 à 8 procent van die omzet. Onze winst kan onder meer omhoog door onderdelen die huismerkartikelen voor supermarkten produceren af te stoten. Je kunt die producten ook onder een eigen merknaam brengen, dat hangt ervan af. Die strategie levert meer marge op.

,,Samen met de vele andere veranderingen brengt de nieuwe strategie een betere balans binnen de onderneming en meerwaarde voor de aandeelhouders. Die analist moet ons plan beter lezen.''