`Fransen doen niet aan fusies'

Weet de KLM wel waar ze aan begint, nu ze mogelijk samengaat met de Franse concurrent Air France? De Nederlander Bart le Blanc ziet `een kloof tussen de Hollandse koopmansgeest en het rationele denken van de Fransen'.

Het Franse financiële conglomeraat Caisse des Dépôts wilde enkele jaren geleden in Nederland delen van de kleine effectenbank Labouchere kopen. Bart Le Blanc (56), indertijd directeur van de zakenbank van Caisse des Dépôts, voerde samen met enkele Franse collega's de onderhandelingen met de Nederlandse verkopers. ,,Toen we een tijd zaten te praten, vroegen de Nederlanders op een gegeven moment: `Wat wilt u ongeveer betalen?' De Fransen waren verbijsterd, dat de Nederlanders toen al meteen over geld begonnen. `Wat een botte mensen', zeiden ze na afloop tegen mij'', zegt Le Blanc.

Een botsing der culturen. ,,Door in het eerste gesprek aan te geven welke prijs ze ongeveer in het hoofd hebben, besparen Nederlanders – of Amerikanen – zichzelf vaak een hoop tijd. Maar Fransen maken eerst een grondige analyse en noemen pas aan het eind van de onderhandelingen een prijs.'' Het geval van de effectenbank, die uiteindelijk wel werd gekocht, toonde volgens Le Blanc ,,de kloof tussen de Hollandse koopmansgeest en het rationele denken van de Fransen'' dat zeer diep zit verankerd in de nationale cultuur.

Die Franse cultuur heeft Le Blanc, die thans het reïntegratiebedrijf Kliq moet privatiseren, de afgelopen jaren grondig leren kennen. Bij de Oost-Europabank was hij tweede man onder twee Franse voorzitters, voordat hij in 1998 overstapte naar Groupe Caisse des Dépôts. Dit is misschien wel de meest Franse instelling van Frankrijk, die in 1816 bij wet is ingesteld om het spaargeld van de burgers te beschermen tegen de grijpgrage handen van de Franse regering. ,,Dé instelling van het Franse, financiële establishment'', zegt Le Blanc, die er vier jaar doorbracht.

Kennis over de Franse bedrijfscultuur is nuttig, nu (deels) Nederlandse bedrijven als staalbedrijf Corus en maritiem concern IHC Caland een Franse bestuursvoorzitter hebben en KLM binnenkort een dochter lijkt te worden van Air France.

De fusie van de beide luchtvaartmaatschappijen past in het beeld dat Le Blanc van het Franse bedrijfsleven heeft. ,,De strategie is altijd gericht op het creëren van een sterke Franse onderneming, een winnaar die vervolgens als dominante partij een buitenlandse partner koopt. Want terwijl Britten, Nederlanders en ook Amerikanen vaker zoeken naar partners, denken Franse eerder aan overnames dan aan fusies. Toen wij van Caisse in Nederland een effectenbedrijf zochten, werd er automatisch van uit gegaan dat we een bedrijf zouden kopen'', vertelt Le Blanc. ,,Het is ook heel typerend dat er geen Frans woord bestaat voor joint venture. Een gezamenlijke onderneming kennen ze niet.''

De strategie van de winnaar wordt niet alleen gekoesterd door ambitieuze pdg's zoals bestuursvoorzitters in Frankrijk heten, maar ook door topambtenaren en politici. [Vervolg FRANKRIJK: Pagina 14]

FRANKRIJK

De président directeur général is God

[Vervolg van pagina 11] Deze toplaag is gevormd op de prestigieuze Grandes Écoles, de voortreffelijke scholen die oorspronkelijk zijn bedoeld om de ambtelijke elite voor de Franse staat op te leiden. De afgestudeerden maken vaak de overstap van de ambtelijke top naar het bedrijfsleven om vervolgens weer kabinetschef te worden van een minister. ,,In Frankrijk zijn overheid en bedrijfsleven zeer met elkaar vervlochten. Op recepties zijn ze ook allemaal aanwezig'', zegt Le Blanc.

De Franse elite is – net als Frankrijk zelf – het laatste decennium overigens veel opener geworden voor de buitenwereld en het buitenland. ,,Met hun eruditie koketteren ze graag en imponeren ze soms buitenlanders. Tegelijkertijd voelen zij zich wat beschroomd tegenover Amerikanen, Britten en Nederlanders, die makkelijk hun weg vinden in de wereld.''

Maar in de hoofden van de bestuursvoorzitters, topambtenaren en politici leeft nog altijd de geest van Descartes, de Franse filosoof uit de zeventiende eeuw die bekend is om zijn cogito, ergo sum (ik denk, dus ik ben). Fransen zijn doortrokken van het cartesiaanse denken, dat ervan uitgaat dat de werkelijkheid rationeel kenbaar is en daardoor beheersbaar. ,,Het cartesiaanse concept leidt onder meer tot een overdaad aan managementinformatie. Fransen zijn overtuigd van de stelling: meten is weten. Maandelijks sturen de dochterondernemingen enorme dossiers naar de hoofdkantoren, waar naar verhouding veel meer mensen werken dan op Amerikaanse of Nederlandse hoofdkantoren, om de informatie te verwerken. De pdg leest dat ook allemaal.''

Bij overnames wordt dan ook niet over een nacht ijs gegaan, weet Le Blanc. ,,Fransen maken eerst een marktanalyse, kijken daarna wat voor positie ze willen hebben op die markt en gaan dan op zoek naar een bedrijf dat daarin past en wat dat zou moeten kosten. Dat hele dossier komt dan op het bureau van de pdg, zonder dat bijvoorbeeld vaststaat of de verkopers wel bereid zijn het voor de voorgestelde prijs te verkopen. De pdg zit heel ver weg van de reële wereld, die niet altijd zo rationeel is als in de rapportages lijkt.''

De afstand van de pdg tot de buitenwereld is toch al groot door de sterke hiërarchie. ,,De pdg, de président directeur général, is god, nou ja bijna god. Is de bestuursvoorzitter in Nederland de eerste onder zijn gelijken, in Frankrijk domineert de pdg de bsluitvorming volledig. Híj beslist'', zegt Le Blanc. Vergaderingen zijn er vooral om ideeën uit te wisselen. ,,Toen ik voor het eerst een vergadering bijwoonde, wist ik niet wat ik meemaakte. Om te beginnen waren er ongelooflijk veel mensen aanwezig. Velen zaten te lezen, te schrijven aan een stuk of te praten met anderen. Het duurde eindeloos en na afloop vroeg ik: `Wat is er nu besloten?'. Helemaal niets.''

In de rangen onder de pdg weegt de status ook zwaar. ,,Als iemand sous-chef is, dan laat hij dat wel merken'', weet Le Blanc. ,,In de praktijk bepaalt status onder meer wie er mee mag vergaderen en wie niet. Stel, een laaggeplaatste heeft over een bepaalde onderwerp zeer veel kennis. In een Nederlands of Amerikaans bedrijf wordt zo iemand dan gevraagd een vergadering met hooggeplaatsten bij te wonen. Fransen gaan in zo'n geval naar de baas van deze specialist en vragen hèm erbij te zijn, waarna de specialist uiteraard door zijn baas wordt uitgehoord ter voorbereiding van de vergadering.''

Geregelde contacten tussen `gewone' werknemers en directie zijn er nauwelijks. ,,De ondernemingsraad heeft lang niet zo veel bevoegdheden als in Nederland. De vakbonden zijn sterk syndicalistisch ingesteld en gaan snel de straat op'', vertelt Le Blanc. Lastig bij een reorganisatie, zoals Le Blanc die indertijd moest leiden bij Caisse. ,,In Nederland weet je precies welk pad je moet volgen met de vakbonden en de OR. In Frankrijk heb je als leidinggevende geen idee hoe het gaat. Zo was ik verantwoordelijk voor de afsplitsing van de zakenbankactiviteiten, waarmee de vakbonden het oneens waren. Op een dag kwamen vakbondsleiders het kantoor binnen met megafoons en klopten op de deuren van alle directiekamers. Ik deed open en werd plotseling meegetrokken in een debat met de vakbondsbestuurders, dat zeer luid versterkt door het hele kantoor was te horen. De andere directeuren hadden hun deuren op slot gedaan. Dat was dapperheid van mij, maar naïviteit.''

Binnen de hiërarchie blijven de Fransen wel echte individualisten. ,,Op de school waar mijn kinderen op zaten, werden geen teamsporten gedaan, maar alleen individuele sporten zoals schermen en schaken. Het hele systeem is erop gericht om individuen te laten excelleren en zo een elite te creëren voor het land. Binnen bedrijven leidt dit individualisme in combinatie met de hiërarchie tot haantjesgedrag. Als de Franse functionaris iets kan doen wat hem zelf voordeel brengt en een collega nadeel, dan doet hij het zonder meer.''

Daarbij hoort ook het informeel regelen van besluiten. ,,Er bestaat een uitgebreid circuit van vooroverleg. Heel veel wordt voorgekookt. Ik heb wel bij vergaderingen gezeten, waarvan ik het idee had dat er nog echt overlegd moest worden, maar waarbij al van alles bedisseld bleek te zijn. `Wat gebeurt hier in godsnaam', dacht ik toen. Het is gewoon hun manier om met de werkelijkheid om te gaan. Nederlanders zijn geneigd om hun ideeën aan te passen aan de praktijk. Dat doen Fransen niet. Het cartesiaanse idee laten ze intact en ze gaan er vervolgens omheen door dingen informeel op te lossen.''

Le Blanc zegt dat hij zijn beeld ,,wat chargeert, voor de helderheid'', maar vraagt zich af of de Franse rationele aanpak altijd werkt. ,,Overnames bijvoorbeeld. Het kan zijn dat door de afstand van de pdg tot de materie blunders worden vermeden, zeker. Maar naar mijn gevoel is het een overgerationaliseerd proces. De wereld zit zo niet in elkaar, niet zo rationeel. Uiteindelijk komt het bij fusies en overnames toch neer op de vraag: hebben wij iets gemeenschappelijks, klik het, is er een chemie tussen ons, willen de mensen in het bedrijf dat wij kopen eigenlijk wel voor mij werken? Voor dit soort noties is in de besluitvorming geen enkele plaats.''

Wat heeft KLM als over te nemen partij te verwachten? Le Blanc is terughoudend, maar wil in algemene zin wel iets zeggen over de positie van dochters van Franse ondernemingen. ,,Die zijn tamelijk zelfstandig en opereren op een zekere afstand van het hoofdkantoor. De business units hebben doorgaans een eigen hoofdkantoor, een grote eigen staf en een eigen pdg. Het is een soort baronie binnen het koninkrijk van het concern'', aldus Le Blanc. ,,Dat kan ook gebeuren bij KLM, met dien verstande dat de KLM-baas elke maand naar Parijs moet om te rapporteren. Let wel, Parijs komt nooit naar de dochteronderneming, de leiding van de dochter gaat altijd naar Parijs.''