Mongolië ontdekt de markt

Met het uiteenvallen van de Sovjet-Unie zakte de economie in Mongolië in. Met behulp van onder meer Nederlands ontwikkelingsgeld ontdekken de bedrijven een nieuwe markt.

Het is bijna een beetje griezelig: de eindeloze reeks lichtgroen geschilderde, hoge en nauwelijks verlichte fabriekshallen van de Eermel wol- en kasjmierfabriek in Ulan Bator zijn al snel nauwelijks meer van elkaar te onderscheiden. Je weet al gauw niet meer hoe je in de eindeloze fabriek met zijn oppervlakte van zo'n 15.000 vierkante meter ooit nog de uitgang terug zult vinden. Vrijwel elke hal is leeg, af en toe staan er alleen nog hoopjes machineschroot in de hoek te roesten.

Toch wordt er nog wel degelijk iets geproduceerd: na een tijdje dwalen komen we in een lange hal van waaruit het geruststellende gedreun van machines opklinkt. Daar gooit een vrouw vieze plukken kamelenhaar in een grote wasstraat, aan de andere kant van de ellenlange, dampende machine komt de wol er frisgewassen en zacht weer uit. In een andere hal wordt de wol gekamd, even verderop wordt het nu zijdezachte materiaal tot garen gesponnen.

Vroeger leverde Eermel garens van kasjmier en kamelenwol aan de gigantische Mongoolse tapijtfabrieken die niet alleen Mongolië, maar ook grote delen van het voormalig Oostblok van tapijten voorzagen. Toen de Sovjet-Unie begin jaren negentig uiteenviel, kwam de fabriek meteen in grote problemen. De vrijwel automatische leveringen aan de Oostbloklanden staakten van de ene dag op de andere, en de hele Mongoolse economie kwam op losse schroeven te staan. Niet alleen zakten de Mongoolse nationale inkomsten in één klap met zo'n 30 procent terug, ook de 250.000 voornamelijk Russische `technische adviseurs' verlieten het land. Daarbij ging het vooral om een elite van fabrieksdirecteuren, ingenieurs, technici en ander kader.

In 1992 werd de fabriek net als veel ander Mongools staatseigendom op een unieke wijze geprivatiseerd: iedere Mongool kreeg van de staat aandelen in een aantal staatsbedrijven cadeau. Weinig mensen geloofden dat die aandelen nog ooit wat waard zouden worden, en ondernemende zakenlieden kochten de aandelen voor weinig geld op. Zo concentreerde het voormalig staatsbezit zich al vrij snel in handen van een kleine groep.

De fabriek, die werk bood aan ruim duizend mensen, zat na de privatisering zonder afnemers, en dat leidde tot het inzakken van de productie en tot het ontslag van de meerderheid van het personeel. Niemand wist goed hoe verder. Zo was er het praktische probleem hoe de inmiddels niet meer op volle toeren draaiende fabriek verwarmd moest worden: de leidingen waren zo aangelegd dat de gehele verwarming in de hele fabriek alleen volledig aan- of volledig uitgezet kon worden. Niet verwarmen was behalve in de korte zomermaanden ook geen optie, want Ulan Bator is de koudste hoofdstad ter wereld. Een tijd lang gebeurde er helemaal niets in de fabriek, en veel arbeiders van niet meer functionerende fabrieken trokken uit armoede naar het platteland, om te proberen daar als amateurnomade te overleven.

Het advies om een deel van de immense fabriekshallen te verkopen of te verhuren, kwam van consultants die in dienst zijn bij een project dat met Nederlands ontwikkelingsgeld wordt gefinancierd, het zogeheten Enterprise Restructuring Project (ERP). Dat project levert consultants aan ex-staatsbedrijven en aan nieuw ontstane privé-bedrijven die moeite hebben om hun weg te vinden in de nieuwe Mongoolse markteconomie. Het ERP geeft die hulp bewust niet gratis: de bedrijven moeten zo'n 20 procent van de kosten zelf betalen. Daarmee hoopt het ERP te bewerkstelligen dat alleen bedrijven die ook werkelijk van plan zijn om iets met de adviezen te doen zich tot het ERP wenden. De consultants komen lang niet allemaal uit het buitenland: ,,Een belangrijke doelstelling van het project is het opleiden van binnenlandse consultants, die zelfstandig door kunnen als het project in 2004 afloopt'', vertelt de Britse consultant Jonathan Simon, die als directeur aan het project is verbonden.

Met de Mongoolse consultant Ariunaa ga ik op bezoek bij de middelgrote koekjesfabriek Bambuush, het Mongoolse woord voor `beertje'. Beertje is de koosnaam van het zoontje van de vrouw die het bedrijf heeft opgericht. Zij begon tien jaar geleden uit pure armoede met de verkoop van brood en koek vanuit huis: ze was haar baan bij een staatsfabriek verloren, en dit leek een manier om Beertje een toekomst te geven.

Inmiddels werken er meer dan honderd mensen in haar fabriek, die gevestigd is op een troosteloos fabrieksterrein. Vanuit de ontvangstruimte is er zicht op een autowrak dat in de `tuin' voor het bedrijf staat weg te roesten. In de lunchpauze kopen de mensen van een naburige fabriek in de gietregen wat te eten bij een boerin met een mand broodjes en yoghurt. ,,Dat was bij het textielbedrijf waarvoor ik vroeger werkte anders geregeld '', zegt Ariunaa. ,,Daar kregen alle arbeiders een gratis lunch. Dat is ingevoerd toen bleek dat veel mensen flauwvielen achter de machines. Ze wilden namelijk geen geld uitgeven aan eten, alles werd gespaard voor de familie.''

Eenmaal binnen bij Bambuush is alles keurig op orde. We krijgen croissants en met jam gevulde broodjes geserveerd aan een grote, glimmende vergadertafel, en de manager, mevrouw Dulmaa, toont ons met trots de nieuwe labels en verpakkingen van de producten.

In de bakkerij zelf worden de koekjes nog stuk voor stuk met de hand gemaakt: een jongen slaat het deeg voor elk koekje met grote kracht los uit een houten vormpje, even verderop zit een groepje vrouwen het deeg voor ronde spritsen op een bakblik te spuiten.

Toen de omzet van de oorspronkelijk heel succesvolle fabriek begon terug te lopen omdat de klanten meer belangstelling kregen voor importproducten, riep de eigenares de hulp in van het ERP. De Mongoolse consultant heeft geholpen met het ontwikkelen van nieuwe producten en een nieuwe styling, gebaseerd op de resultaten van marktonderzoek.

Een vrijwel totaal gebrek aan kennis van de markt speelt veel bedrijven parten. ,,Onder het socialisme was het veel makkelijker om een bedrijf goed te runnen'', zegt meneer Tumengerel, die eigenaar is van de voormalige staatsbakkerij Uguuj. ,,Toen was de fabriek puur een leverancier. Je moest aan de productiequota voldoen, maar je hoefde je helemaal niet bezig te houden met zaken als kwaliteit, distributie en marketing.'' Toen Tumengerel de fabriek overnam, was het bedrijf dan ook helemaal niet klaar voor de competitie met de vele nieuwe, kleinere privé-bedrijfjes als Bambuush. De verkoop liep steeds verder terug, en Tumengerel wist ook niet wat hij daartegen kon doen. ERP leerde het bedrijf hoe je marktonderzoek kunt doen, en het hielp met het opzetten van een eigen marketingafdeling. Uit onderzoek bleek tot ieders verrassing dat er juist een markt was voor een heel ouderwets product dat de fabriek al jaren maakte: harde, gefrituurde broodjes die lang goed blijven en die daarom zeer geliefd zijn bij de Mongoolse nomaden. De distributie daarvan is inmiddels uitgebreid.

Tumengerel is zeer enthousiast over de nieuwe marketingmethoden die het bedrijf inmiddels ter beschikking heeft. ,,Onze bakkerij was als een pasgeboren kind in de nieuwe markteconomie. Om te leren lopen, hadden we een sterke hand nodig die ons overeind hield. Die heeft het ERP ons geboden. Nu we eenmaal kunnen lopen, willen we straks ook gaan rennen'', aldus Tumengerel, die in de ontvangstruimte een portret heeft opgehangen van de Mongoolse president die bij een kopje koffie geniet van de bakkerijproducten van Uguuj.

Maar ook in deze fabriek is het productieproces niet erg geavanceerd. De machines zijn vaak verouderd en deels zelfgemaakt, maar het werkt allemaal wel. ,,Veel bedrijven zijn verbaasd dat wij niet met geld of machines, maar met kennis aankomen'', licht Jonathan Simon toe. ,,Vaak ontbreekt het de bedrijven aan een strategische visie, en het management hoopt dan dat de instroom van meer kapitaal of de aanschaf van stralend nieuwe machines het bedrijf vanzelf weer gezond zal maken. Maar zo eenvoudig ligt het vrijwel nooit.''

,,Als je ziet uit welke onderdelen een bedrijf bestaat, dan ontbreekt vaak alle samenhang tussen de verschillende bedrijfsactiviteiten. De ondernemers zijn gestapt in alles waar maar mogelijk geld mee te verdienen leek'', vertelt Simon. ,,Veel bedrijven hebben hulp nodig bij hun financieel management. Meestal weet niemand welke delen van het bedrijf nu precies winst- of verliesgevend zijn. Ook inzicht in wat het maken van een bepaald product of het leveren van een dienst nou eigenlijk precies kost, ontbreek vaak geheel.''

Zo is er een handelsbedrijf dat onder meer in huisinrichting zit. ,,Ik heb het concept van Ikea voor ogen. Ik doe dat hier met Chinese producten, want die zijn vaak heel goed en niet duur. Er zijn jammer genoeg nog maar weinig mensen die dat beseffen'', zegt de eigenaar in een uitgestorven, donkere toonzaal. Mocht het toch niet lukken met de huisinrichting, dan heeft hij ook nog het Venus Centre, een nachtclub met sauna- en massagefaciliteiten, en verder een winkelcentrum en een fabriekje dat dubbele ramen maakt.

Purevsuren Lamjav, die regelmatig als financieel consultant voor ERP werkt, kent het handelsbedrijf. ,,Ze hebben heel veel geld geleend, ze geven ook veel uit maar er komt veel te weinig binnen. Ze maken geen winst. Ik wil ze helpen bij het opzetten van een financieel systeem waardoor ze de resultaten van de verschillende bedrijfsonderdelen in elk geval apart kunnen beoordelen. Dan zullen ze waarschijnlijk zelf ook 0 inzien dat ze de verliesgevende activiteiten moeten afstoten'', aldus Lamjav.

Lamjav was ook betrokken bij het scheiden van de financiële bedrijfsvoering van twee bedrijven van dezelfde eigenaar. Het ene bedrijf verstrekt leningen aan zakenmensen, het andere werkt als een soort coöperatieve spaarbank. De spaarbank mag volgens de wet geen leningen verstrekken, en de kredietverstrekker mag juist weer geen spaargeld beheren. In de praktijk gebeurde dat echter wel, en het geld vloeide via tussenconstructies vrijelijk en profijtelijk heen en weer tussen de beide bedrijven. ,,Ik heb er een harde dobber aan gehad om die hele financiële administratie te scheiden en op orde te brengen. Heel leerzaam, dat wel'', aldus Lamjav, die in de Verenigde Staten zijn accountantspapieren heeft gehaald.

Dat het Mongoolse bedrijfsleven er na een diepe crisis aan het begin van de jaren negentig inmiddels weer florissant voorstaat, lijkt nog wat al te optimistisch gesteld. Toch lijkt het vooral in de nieuwe privé-sector vrij goed te gaan. De Asian Development Bank noemt een groeicijfer van 3,9 procent voor de Mongoolse economie in 2002, en de instelling schrijft die groei vooral toe aan betere prestaties in de industrie en in de servicesector.

Jonathan Simon is duidelijk trots op wat het ERP-project daaraan heeft weten bij te dragen. ,,De mensen zijn echt bereid om naar je te luisteren, ze willen vooruit. Er is een enorme wil om te leren.''

Maar het project, dat nu in zijn tweede fase verkeert, is niet altijd zo succesvol geweest. Het heeft zich in 2002 omgevormd van een vrij logge, bureaucratische en sterk op de Mongoolse overheid gerichte organisatie tot een project met relatief weinig overhead dat direct werkt met Mongoolse privé-bedrijven. Het project wist in de eerste drie jaar met een budget van 2,8 miljoen dollar aan slechts tien ex-staatsbedrijven assistentie te verlenen. In de tweede fase, die in juni vorig jaar van start is gegaan en die twee jaar moet gaan duren, is Simon van plan om met de helft van dat bedrag niet alleen 46 privé-bedrijven te helpen, maar om ook ruim twintig Mongoolse consultants op te leiden.

Directeur Tumengerel van bakkerij Uguuj is in elk geval zichtbaar tevreden met de assistentie, en hij grijpt de gelegenheid aan om ook maar meteen het gehele Nederlandse volk te bedanken voor de steun die ze hem via hun belastinggeld hebben verleend. ,,Het was de juiste hulp, op het juiste moment verleend aan de juiste mensen'', zegt hij in een taal die in elk geval laat zien dat hij goed heeft geluisterd naar de marketingmensen die hij in de bakkerij over de vloer heeft gehad.