Eerst de mentaliteit, dan komt groei vanzelf

Lange tijd heeft Philips niet zo'n ingetogen bestuursvoorzitter gehad. Gerard Kleisterlee is rustig naar buiten, hard naar binnen. Het bedrijf moet minder energie verspillen aan intern gekibbel en beter naar de markt kijken, vindt hij. `We hebben natuurlijk een paar grote missers gemaakt.'

Denkend aan Philips zie je ,,reorganisaties en gedoe met geld''.

Gerard Kleisterlee constateert het zonder zichtbare irritatie. De afgelopen vijftien jaar was het elektronicaconcern bijna dagelijks aanwezig in de media, in de regel met narigheid. ,,Zelden haalden we het nieuws met nieuwe technologie of producten. Maar als we vijf mensen in Stadskanaal ontslaan, maken we het wereldwijd bekend en komt het direct op de voorpagina's. Bij andere bedrijven kraait er geen haan naar.''

De vraag aan de bestuursvoorzitter was waarom het elektronicaconcern nog altijd met hardnekkige problemen kampt die soms wel twintig jaar onopgelost lijken te blijven. Bestuursvoorzitters die telkens bij hun aantreden voor miljarden opzij leggen voor nieuw beleid, falende marketing, een voortdurend wisselende divisiestructuur, de slechte marktpositie in de Verenigde Staten of het gebrek aan innovatieve producten. Het waren de problemen van 1990, het zijn de problemen van 2003.

Volgens Kleisterlee (56) is dat deels beeldvorming. ,,We hebben nu eindelijk een behoorlijk communicatiebeleid. Maar de beeldvorming is natuurlijk niet de enige reden waarom we vaak zo negatief in de publiciteit zijn gekomen. Belangrijk is ook ons gebrek aan consistente winstgevendheid. Als je altijd 3 miljard euro winst maakt, zijn de problemen per definitie minder groot. Want dacht je dat Unilever niet herstructureert? Shell Nederland heeft met dezelfde structuurproblemen gekampt als wij. En elk concern ziet West-Europa te duur worden en speelt daarop in door delen te verhuizen.''

En Kleisterlee weet nog een derde reden waarom Philips zo vaak met herrie in de krant komt. ,,We hebben natuurlijk ook een paar grote missers gemaakt. De mobiele telefoons en, als je verder in de tijd teruggaat, de productie van de megachip en computers. Logisch dat dergelijke zaken de aandacht trekken.''

Door (onder meer) risico's beter in te schatten hoopt het concern voortaan van dergelijke missers af te zijn. ,,Ook al weet je dat natuurlijk nooit zeker. We kijken beter naar de markt, naar wat de klant echt wil en ook door het sluiten van joint ventures en allianties proberen we het risico te beperken. Ja, bij de mobiele telefoons hadden we ook een joint venture [met het Amerikaanse Lucent, red.] maar toen probeerden beide partijen eerder elkaar de problemen toe te spelen dan de risico's te delen.''

Kleisterlees aanpak lijkt goed te vallen binnen het bedrijf. Intern is hij veeleisend, naar buiten toe veel rustiger. ,,In het openbaar piketpalen slaan, kan verlammend werken. Veel beter is het om intern harde eisen te stellen, aankijken of het goed loopt en pas daarna de doelstellingen communiceren.''

Zelf was hij een van de eerste slachtoffers van te ambitieuze doelstellingen die hij deels van zijn voorganger Boonstra erfde. Koud zat hij op de hoogste positie of de economie sloeg om. ,,De voorgestelde omzetgroei van 10 procent werd geformuleerd toen de economie nog met 3 procent groeide.'' En de beurzen waren nog niet ingezakt: een deel van de miljardenverliezen was het gevolg van boekhoudkundige afwaarderingen op de waarde van belangen in andere bedrijven.

Voorlopig zit hij, sinds mei 2001 op de hoogste positie, stevig in het zadel, ook al beleefde hij twee jaren van zeer zware verliezen en liep het aantal Philips-medewerkers terug van 220.000 naar 170.000. ,,Binnen evenmin als buiten het bedrijf heeft het tot veel beroering geleid'', constateert hij met voldoening. Ondanks de economische tegenwind en de lopende saneringen roept Kleisterlee lang niet zoveel commotie op als zijn voorgangers Boonstra, Timmer en Van der Klugt. Voor de buitenwacht is hij minder uitgesproken. ,,Ik hou ook niet zo van absolute waarheden. Voor een organisatie zijn er altijd meer wegen die naar Rome leiden. Het gaat erom dat de weg die je neemt, werkt.''

Zijn weerzin tegen negatieve publiciteit heeft er niet toe geleid dat Kleisterlee en andere bestuurders de problemen niet bij de naam durven te noemen. Zelfs niet als die problemen al decennia bestaan. De nieuwe marketingman, de Italiaan Andrea Ragnetti, mocht, na zes maanden rondkijken, in Philips' huisorgaan glimlachend constateren dat marketing en research slecht met elkaar communiceren, dat marketingmensen bij Philips geen leiderstypen zijn en dat ze gebrek aan financieel besef hebben.

Harde taal, waaruit onder meer blijkt dat Boonstra's aanpak om de marketing hoog op de agenda te zetten, heeft gefaald. ,,Ik kan me voorstellen dat een buitenstaander schrikt van zulke harde woorden, maar een heldere boodschap is noodzakelijk. Het is waar dat bij ons vooral economisch en technisch ingestelde mensen op leidinggevend niveau zitten. En geen marketingmensen. Marketing mag niet langer een staffunctie zijn, stelt Ragnetti, maar het moet deel uitmaken van de vaardigheden van een manager. In feite heeft de divisie huishoudelijke apparatuur de toon gezet met een uitstekende marketing. Denk maar aan de vormgeving van Alessi. Dat concept kopiëren we zo veel mogelijk naar andere bedrijfsonderdelen.''

Jammer dat topman Ad Veenhof, voormalig voorman van huishoudelijke apparatuur en inmiddels bestuursvoorzitter van voedingsbedrijf Wessanen, dat niet meer mag meemaken. ,,Ja, hij had hier gewoon zijn pensioen kunnen halen, maar wat hij wilde was voor ons financieel niet mogelijk.'' Veenhof pleitte voor twee grote overnames (onder meer de scheermesfabriek Schick-Wilkinson), maar de raad van bestuur stak daar een stokje voor, zo bevestigt Kleisterlee voor het eerst.

De inzichten van Ragnetti leidden ertoe dat Philips zich niet meer op 100 procent van de consumenten zal richten, maar op de 20 procent die voor 80 procent van de inkomsten zorgt. ,,Met name in de Verenigde Staten, waar Philips minder bekend is, zien we dat vooral de iets beter opgeleide mensen van tussen de 35 en 55 jaar onze klant zijn. Die vinden goede tandverzorging belangrijk en kopen daarom onze Sonicare elektrische tandenborstel, die kopen een vlakke televisie en een Philishave. En dan blijkt vervolgens dat diezelfde mensen ook de inkoop verzorgen bij Walmart [supermarktketen] of in ziekenhuizen beslissen over de aan te schaffen medische apparatuur. Die mensen moeten we bereiken.''

Die nieuwe marketing-aanpak moet ook zijn vruchten afwerpen bij de Amerikaanse tak van consumentenelektronica die al decennia problematisch draait. Eerder dreigde Kleisterlee zelfs om van de grootste markt weg te trekken, wanneer het vierde kwartaal 2003 niet winstgevend zou zijn. De Amerikaanse directie werd vervangen. De ergste kou lijkt uit de lucht te zijn, ook al is winst in de laatste drie maanden van het jaar nog allerminst zeker. ,,Ook daar is de economische groei teruggelopen. Een aantal producten gaat goed, een aantal minder, zoals relatief grijze producten als videorecorders en eenvoudige dvd-spelers.'' Een volledig afscheid van de Amerikaanse elektronicamarkt ligt niet meer voor de hand, maar het schrappen van de verkoop van bepaalde producten kan volgens Kleisterlee nog wel plaatsvinden. ,,We blijven geen goed geld naar kwaad geld gooien.''

Terugkijkend op de bijna 2,5 jaar voorzitterschap, op de helft van zijn (eerste) contract voor vijf jaar, is Kleisterlee vooral tevreden over de verhevigde samenwerking tussen de verschillende Philips-onderdelen. Die werkten langs elkaar heen, ,,vooral omdat in de jaren tachtig de verantwoordelijkheden per activiteit niet goed gedefinieerd waren''. Dit werd door respectievelijk Timmer en Boonstra stevig ingevoerd. ,,Vooral de laatste was helder in accountability [rekenschap]'', maar dat bleek ook negatieve bijverschijnselen te hebben. ,,Die mentaliteit van `bij ons gaat het gelukkig goed, bij hen niet' is aan het verdwijnen. Die betere samenwerking merk je vooral bij de totstandkoming van nieuwe producten waarbij meerdere delen van het bedrijf samenwerken. Vroeger werd dat aan de vrije krachten overgelaten, nu vindt er meer afstemming plaats.''

Dat onderdelen van het bedrijf hun eigen gang gingen, was bijvoorbeeld te merken in de automatisering. ,,Ik zat tien jaar geleden zelf in een commissie die zich boog over de benodigde informatiesystemen: alleen standaardisering van de e-mail vonden we een goed idee, maar de rest moest specifiek. De mijnheer van de scheerapparaten wilde andere software dan de mijnheer van de toasters.'' Dat is nu ondenkbaar. ,,Als je de verschillen intern wil benadrukken, mis je kansen. Dat is nu iedereen wel duidelijk.''

De honderd hoogste managers voelen Towards One Philips, het opheffen van de eilandencultuur, direct in de portemonnee. ,,Om te stimuleren dat zij naar het groepsbelang kijken is gemiddeld zo'n 40 procent van de variabele beloning afgestemd op het groepsresultaat. Vroeger werd bijna alleen naar het resultaat van de eigen divisie of de eigen werkmaatschappij gekeken.'' En dus kon het voor iemand van de chipafdeling lucratiever zijn om vooral zijn tijd en aandacht te besteden aan externe klanten als de televisieafdeling van Sony of de mobiele telefoons van Nokia.

Kleisterlee vindt dat zijn mensen nu de ruimte hebben gekregen om zich te concentreren op de twee belangrijkste zaken om de beoogde groei van Philips te realiseren: de klant en innovatie. ,,De infrastructuur om die twee zaken heen is nu goed geregeld. Er is nu marketing. Er is geld – de investeringen in onderzoek en ontwikkeling hebben we ondanks de economische malaise op peil gehouden. En er is onderlinge samenwerking.''

Toch blijft onduidelijk wanneer Philips eindelijk weer gaat groeien. Het concern kijkt al jaren aan tegen 31 miljard euro omzet. ,,De agenda is omgegooid. Nu zijn we gericht op winstherstel. Groei is naar het tweede plan verwezen.'' Kleisterlee komt nog eens terug op de fixatie van de buitenwereld op absolute getallen. ,,Die omzetgroei van 10 procent is belangrijk. Zonder meer. Maar het gaat mij nog meer om de mentaliteit en de werkwijze van Philips. Die moeten veranderen. Dan komt de groei vanzelf.''

De motoren van de groei zitten in de omschrijving die de voormalige gloeilampenfabriek uit het zuiden des lands van zichzelf geeft. Philips is een health care, lifestyle en technology company. ,,De commissarissen vertelden mij dat ze voor het eerst de woorden hoorden die passen bij Philips.'' Ieder bestuurslid is verantwoordelijk voor een van deze gebieden: Hommen voor de gezondheidszorg, Gottfried Dutiné voor de lifestyle (consumentenelektronica en huishoudelijke apparatuur) en Kleisterlee voor de technologie (halfgeleiders en licht).

De volgorde is volgens Kleisterlee louter alfabetisch, maar de nadruk op health care komt niet slecht uit. De centrale plaats voor de medische divisie, dankzij grote overnames inmiddels gegroeid tot een omzet van 6,8 miljard euro, is opmerkelijk omdat dit onderdeel bij organisatieschema's er altijd een beetje bijhing. ,,Op medisch gebied zien we ook kansen voor apparatuur buiten het ziekenhuis. Ziekenhuizen moeten in hun kosten snijden, de technologie gaat verder.''

De medische divisie heeft zijn zwaartepunt in de Verenigde Staten, de groei van andere sectoren moet vooral uit China komen. Dat land is goed voor 10 procent van de afzet en voor eenderde van de productie. Die uitbesteding van productie heeft zijn risico's, zo werd tijdens het uitbreken van de longziekte sars duidelijk. ,,Reken maar dat heel wat Westerse bedrijven met het zweet in hun handen naar de toevoerlijnen hebben zitten kijken.'' Ook Philips, dat bijvoorbeeld tweederde van zijn consumentenelektronica niet meer zelf produceert, heeft zich zorgen gemaakt. ,,Maar zorgen maken, heeft niet zoveel zin. Breng de risico's in kaart, leg extra voorraden aan, verplicht screening van al het personeel en beperk de productie niet tot één plaats. Dit zijn gebeurtenissen waarmee we ook in de toekomst rekening moeten houden.''

Nu sars is geweken trekt de zeventien man sterke groepsraad (inclusief raad van bestuur) dit najaar een week naar China. ,,We krijgen van onze mensen daar vooral positieve berichten. Maar wij willen het graag met eigen ogen zien. We splitsen ons op en gaan praten met klanten, werknemers, verkopers. Ik hoor liever de verhalen over ons van buiten, dan van binnen.''