Digitale zaken

De consument heeft zijn huiver voor het kopen op internet overwonnen. Amerikanen kochten vorig jaar voor 45 miljard dollar online, en ook in Europa stijgt het aandeel van internet in de omzet van de detailhandel. Bloemen, kleding, seksartikelen, een ton copolyester elastomeer van DSM: na een moeizame start wordt e-business toch nog lucratief.

Sinds 2001 is er niet meer voor ieder dwaas digitaal businessplan een paar miljoen aan durfkapitaal beschikbaar. Het is geen deugd meer om geld van investeerders zo snel mogelijk op te maken. Maar wie denkt dat er geen perspectief zit in digitaal zakendoen, vergist zich. Zowel de detailhandel als de zakelijke markt ontwikkelen zich spectaculair.

In 2002 werd in de VS voor 45 miljard dollar online verkocht aan consumenten. Het ministerie van Handel heeft dit berekend aan de hand van gegevens over een representatieve steekproef van elfduizend bedrijven. Verkoop van kaartjes voor bekende succesnummers als concerten en vliegreizen is niet eens meegerekend, verkoop van seksartikelen, -plaatjes en -films – van meet af aan een van de best lopende sectoren op het web – evenmin. Dat bedrag van 45 miljard betekent een groei van 38 procent ten opzichte van 2001. Het aandeel van internet in de omzet van de detailhandel is nu 1,6 procent. Als deze groei in hetzelfde tempo doorzet, wordt binnen vier jaar de vijf procent overschreden en binnen zes jaar de tien. Hoezo is de consument huiverig voor online aankopen?

Ook in Europa zit er schot in. Volgens het rapport Cyberstudy on E-Commerce van het Amerikaanse bureau Roper ASW en America Online hebben Europeanen in de laatste drie maanden van 2002 per persoon gemiddeld 430 euro uitgegeven. Daarmee liggen ze nog ruim honderd euro achter op de Amerikanen, maar dit verschil neemt af. Driekwart van de Europeanen informeert zich online over een aanschaf en bijna de helft regelt zijn bankzaken via internet.

Het is waar dat talrijke internetbedrijfjes over de kop zijn gegaan, en ook dat veel initiatieven van traditionele ondernemingen op niets zijn uitgelopen. De site Fuckedcompany.com drijft tot op de huidige dag op leedvermaak om de moeilijkheden waarin bedrijven zijn terechtgekomen, al hebben die problemen inmiddels weinig meer te maken met overschatting van de commerciële mogelijkheden van internet.

Maar er zijn ook succesverhalen. In Nederland is postorderbedrijf Wehkamp het paradepaardje van de digitale detailhandel. Deze onderneming heeft zich in de periode van de `hype' niet gek laten maken. Woordvoerder Joke Vrolijk: ,,Wij hebben in 1995 alleen een veiling online gezet met een beperkt assortiment, mede omdat internet nog erg traag was. Pas in 1999, toen alles pico bello in orde was, hebben we het complete assortiment via internet ontsloten. Op internet hebben we ons oubollige imago doorbroken en nieuwe doelgroepen bereikt, zoals jongeren, hoger opgeleiden en whizkids.''

Achteraf blijkt Wehkamp het goed te hebben gedaan door niet te overhaasten. De voorbeelden zijn legio van bedrijven waarvan de site aanvankelijk slecht werkte, of die bestelde goederen niet op tijd konden leveren. Op internet, waar elke winkel even dichtbij is, heeft de consument aan één slechte ervaring genoeg om nooit meer terug te komen. Inmiddels haalt Wehkamp een kwart van zijn omzet uit de internetsite, en verwacht dat dit over drie jaar 40 procent zal zijn. Nu al komen minstens twee van elke vijf nieuwe klanten binnen via internet.

Wehkamp en de klanten profiteren daarnaast van mogelijkheden die in het catalogustijdperk niet bestonden. Het callcenter wordt ontlast doordat klanten zelf informatie kunnen vinden op de site: ze kunnen hun rekening online nakijken of controleren hoe het staat met hun bestelling. Op de site zijn er ook aanbiedingen ter gelegenheid van feestdagen, vader- of moederdag of zelfs bij speciale weersomstandigheden zoals een hittegolf. ,,Met een catalogus die maar twee keer per jaar uitkomt kan dat niet'', stelt Vrolijk vast. Het principe `winner takes all' waar bijvoorbeeld Amazon zijn explosieve expansie en gigantische aanloopverliezen mee motiveerde, is dus geen wet van Meden en Perzen. (Amazon zelf is overigens op de beurs bezig met een opmerkelijk koersherstel en lijkt op weg naar structurele winstgevendheid).

Wat zich in de detailhandel afspeelt, is in principe zichtbaar voor iedere consument. Anders is het met de activiteiten van `business to business' (kortweg b2b; de detailhandel wordt wel aangeduid met b2c ofwel business to consumer). Ook daar zijn de ontwikkelingen opzienbarend.

Bij Zurel, Nederlands grootste exporteur van bloemen en planten, verloopt acht procent van de orders volledig elektronisch. Vorig jaar was dat nog nul. Daar was niet eens een grootscheepse revisie van het computersysteem voor nodig. Tot vorig jaar was het verzenden van facturen per e-mail de meest geavanceerde toepassing. Maar bij de concurrentie bleken klanten online de voorraad te kunnen inspecteren en bij Zurel niet.

,,We versturen 1,6 miljoen stelen bloemen per dag. Elke seconde wordt er wel een order genoteerd. Het systeem dat we gebruiken is achttien jaar oud, een maatpak, maar ouderwets'', vertelt Michel Verhaegh, IT-manager bij Zurel. Het softwarebedrijf WRQ schreef extra programmatuur om het bestaande systeem moderne mogelijkheden te geven. ,,Binnen een week draaide het'', juicht Verhaegh. ,,We kunnen niet meer zonder.'' De verkopers zijn minder tijd kwijt aan het telefonisch opsommen van de voorraad en het zelf noteren van orders. Verhaegh verwacht een gestage, maar niet explosieve groei van zijn digitale zaken. ,,Onze klanten zijn buitenlandse groothandels. Daar zijn genoeg familiebedrijven bij die niets met e-business te maken willen hebben. Pas als zo'n bedrijf overgaat van vader op zoon komt de computer in beeld.''

,,Je kunt meer verkopen, en je kunt besparen op kosten'', vat Gerard Prins van Unilever Bestfoods zijn overtuiging over e-business samen. Hij is verantwoordelijk voor het internetbeleid van het bedrijf en werd vorig jaar door het vakblad Computable uitgeroepen tot `E-manager van het jaar'. Bestfoods, de voedingsmiddelentak van Unilever, voert merken als Becel, Blue Band, Calvé, Conimex, Croma, Cup a Soup, Knorr, Lipton Ice Tea en Unox.

,,Er kan veel verdiend worden met het stroomlijnen van gegevens'', zegt Prins. Zo is er een beeldbibliotheek ontwikkeld waardoor beeldmateriaal dat wordt gemaakt voor een product, op een gestandaardiseerde manier beschikbaar is voor drukwerk, verpakkingen, websites en de schappen in de winkels. Dit bespaart kosten. Ook is er een receptendatabase die kan worden gebruikt voor drukwerk, websites en dergelijke. Omdat in die recepten producten van Bestfoods als ingrediënten worden genoemd, bevordert dit ook de verkoop.

Zoals veel bedrijven heeft Unilever een systeem voor electronic data interchange in gebruik genomen waarin alle informatie over transacties is geïntegreerd. Er kan digitaal worden besteld, en facturen, pakbonnen en voorraadberichten worden automatisch uitgespuugd. Trotser nog is Prins op de toeters en bellen: ,,Bedrijven die minder goed zijn geoutilleerd kunnen een e-mail sturen die bij ons wordt vertaald naar een order.'' Er is zelfs een systeem voor delivery forecast, waarbij klanten van Unilever hun verkoopgegevens doorgeven en Unilever op basis daarvan zelf de nieuwe orders samenstelt. Prins: ,,We houden er daarbij rekening mee dat pallets en wagens als het even kan vol moeten zijn en de magazijnen van de klanten leeg. Ruim 90 procent van onze retailverkopen wordt volledig elekronisch afgehandeld.'' De besparingen door de digitalisering lopen volgens Prins in de tonnen per jaar.

Verder zullen zakenrelaties van Bestfoods via internet kunnen inschrijven voor opdrachten als het ontwikkelen van een nieuwe verpakking. Bij dergelijke toepassingen moeten bevoegde gebruikers zich melden met een combinatie van gebruikersnaam en wachtwoord; soms is er sprake van een uitbreiding naar buiten van het Unilever-netwerk, een zogenoemd extranet. Voor de toekomst voorziet Prins de invoering van identificatiechips (zogenoemde RF-id tags) die op korte afstand draadloos uitgelezen kunnen worden, en waarmee pallets en producten van fabrikant tot klant en zonodig van de wieg tot het graf kunnen worden gevolgd.

Ook DSM, die tijdens de dotcom-hype de kat uit de boom keek, houdt zich vol overtuiging bezig met e-business. ,,Met grote klanten hebben we directe connecties'', licht Koen Devits toe, directeur Corporate eBusiness bij DSM. ,,Hun systemen zijn gelinkt met de onze en het bestellen loopt automatisch, bijvoorbeeld als het niveau in een silo te laag wordt. Hetzelfde geldt trouwens voor onze belangrijke leveranciers, dat zijn andere chemische reuzen als BASF.''

Voor kleinere klanten is zo'n constructie niet haalbaar, maar gezamenlijk zijn deze zeker zo belangrijk als de grote afnemers. Om de voordelen van electronisch handelen hier ook uit te buiten heeft DSM onder andere webshops ingericht die iets weghebben van de webwinkels waar consumenten hun boodschappen kunnen doen. Inkopers van bedrijven kunnen daar op zondag of midden in de nacht hun chemische halffabrikaten bestellen zonder dat er van de kant van DSM menselijke bemoeienis aan te pas komt.

Verschillen met de digitale detailhandel zijn er wel. Niet elke internetgebruiker kan zomaar met zijn creditcard een paar ton copolyester elastomeer bij DSM bestellen. Een wachtwoord voor een webshop van DSM krijg je alleen na overleg met een bevoegd verkoper van DSM. Devits: ,,Klant en leverancier moeten een relatie opbouwen. Zo moeten we een klant eerst opnemen in ons backoffice-systeem en zijn kredietwaardigheid controleren.''

Andere strategieën doen wel denken aan de detailhandel. Zo streeft DSM ernaar dat één keer registreren voldoende is voor alle contacten met het concern via het web, en dat een bezoeker na één keer inloggen door alle onderdelen van de DSM-sites wordt herkend. Nadat een klant is binnengehaald begint een marketingspel van geven en nemen: wat DSM van hem weet zal het bedrijf proberen te gebruiken om hem diensten en producten aan te bieden, en hoe meer een klant van DSM wil, hoe meer informatie over zichzelf hij zal geven.

Op het ogenblik boekt DSM tien procent van zijn omzet elektronisch. De ambitie is om dit aan het eind van dit jaar te hebben uitgebreid tot dertig procent. ,,De bulkchemie leent zich goed voor deze manier van zakendoen'', zegt Devits. DSM biedt klanten aan het voorraadbeheer te doen, uiteraard ook verregaand geautomatiseerd. ,,We kunnen een PTT van de chemische industrie worden.'' Om een en ander te stimuleren loopt er een promotiecampagne onder personeel en afnemers. ,,Het blijft een nieuw gereedschap. We moeten de mensen van sales er comfortabel mee maken, ze moeten weten dat het niet bedreigend is voor hun baan. En klanten moeten we de voordelen uitleggen.''

Het besef van die voordelen dringt snel door. Volgens een recent onderzoek van het NIPO voor het ministerie van Economische Zaken was in 2002 het aandeel van e-business in de omzet van het Nederlandse bedrijfsleven ongeveer 9 procent. Onderzoeksbureaus IDC en eMarketer voorzien dat het bedrijfsleven over de hele wereld in 2003 tien procent van zijn bestedingen online doet – een bedrag van circa 1.500 miljard dollar. In 2004 wordt de bijdrage van e-business wereldwijd ruim anderhalf maal zo groot. Volgens Gartner zijn de absolute cijfers tweemaal zo hoog, maar Gartner komt uit op hetzelfde groeipercentage. En dat zijn geen wilde fantasiën want alledrie de bureaus rapporteren groeicijfers tussen de 50 en 100 procent over de laatste drie jaar. Ditmaal is het geen zeepbel, maar een sneeuwbal.