Nederlandse concerns mogen verdwijnen

Nederland moet doelbewust een multiculturele gemeenschap in de top van bedrijven creëren. Dan wordt het voor vele ondernemingen interessant zich hier te vestigen. Nederland moet het niet hebben van Nederlandse ondernemingen, maar juist van internationale concerns, meent M.G. Rost van Tonningen.

In een hoog tempo verschijnen buitenlanders aan de top van Nederlandse ondernemingen. Onlangs werd bekend dat de Zweed Anders Moberg Ahold gaat leiden. We waren daarvoor maar net gewend geraakt dat Aegon door de Amerikaan Donald Shepard, Wolters Kluwer door een Amerikaanse vrouw Nancy Mc Kinstry en Getronics door de Duitser Ruckert worden geleid. Het klinkt al gewoon dat de Brit Miles zijn landgenoot Martin opvolgt bij Vedior.

Is dit de finale van de globalisering waarin alles internationaal wordt? Het heeft er alle schijn van. Als een groot percentage van de activiteiten van een concern niet meer in Nederland is gelokaliseerd, moeten we niet vreemd opkijken als buitenlanders ook hun aandeel in de hoogste functies opeisen. Anders gaat talent verloren dat noodzakelijk is voor de continuïteit van een onderneming. Ondernemingen als Shell en Unilever weten dit al vele decennia.

Wat zullen de gevolgen zijn als grote concerns met AEX- of Midcap-notering steeds minder door Nederlanders zullen worden geleid?

Er zijn, zo lijkt het, ten minste drie consequenties:

Het Nederlandse bestuursmodel met een `two tier board' heeft zijn langste tijd gehad.

Als politiek/economische omstandigheden de ondernemingsleiding niet bevallen zal het hoofdkantoor sneller uit ons land verdwijnen.

Alleen als Nederland actief meewerkt aan multiculturele integratie in de top blijven we interessant als vestigingsplaats.

Wat het eerste punt betreft: het Nederlandse `two tier'-bestuursmodel met een raad van commissarissen als eindverantwoordelijke toezichthouder en een raad van bestuur als uitvoerende instantie niet uit te leggen is in het buitenland. Vrijwel niemand buiten ons land begrijpt dat commissarissen, die meestal niet uit de branche komen, niemand vertegenwoordigen en gemiddeld acht keer per jaar vergaderen toch eindverantwoordelijk kunnen zijn voor de gang van zaken in een concern.

In vrijwel alle andere landen heeft men een `one tier board' waarbinnen door uitvoerende én niet-uitvoerende bestuurleden intensief wordt samengewerkt. Zij vergaderen zeker twee maal zoveel als bij ons gebruikelijk is. In andere landen telt het belang van de aandeelhouder zwaarder of wij dat nou leuk vinden of niet en liggen de beloningen gemiddeld hoger dan bij ons het geval is, zeker voor commissarissen. De uitvoerende instantie, onder aanvoering van een `chief executive officer' (CEO), is eindverantwoordelijk.

Gekwalificeerde niet-uitvoerenden behoren in één of twee `boards' numeriek in de meerderheid zijn. In tegenstelling tot de huidige situatie in Nederland, waarin de raad van bestuur informatie selecteert, moeten zij vrij toegang hebben tot informatiebronnen. Als niet-uitvoerenden bovendien de `Chairman' leveren (voorzitter van de raad van commissarissen) kan worden voorkomen worden dat er teveel macht in één hand komt. Dat geeft voldoende waarborgen dat bij wanbeleid de CEO of een ander lid van de raad van bestuur kan worden weggestemd. Dan komt goed toezicht tot zijn recht. Dit is allemaal te regelen in een `one tier board'.

Wat door te grote afstand van een raad van commissarissen allemaal mis kan gaan weten we inmiddels van ondernemingen als Ahold, KPN en Getronics. Laten we maar wennen aan het algemeen gangbare `one tier'-systeem, zoals bijvoorbeeld Fortis al gedaan heeft. Dat impliceert afscheid nemen van ons eigen – per definitie – provinciale systeem, uiteraard met behoud van kritische zin voor de nieuwe situatie. Een mooie uitdaging voor de zojuist door minister Hoogervorst van Financiën benoemde commissie die regels moet opstellen voor de relaties tussen kapitaalverschaffers en het bedrijfsleven en die onder leiding staat van oud-Unilever-voorzitter Tabaksblat.

Het tweede punt dat hoofdkantoren sneller verplaatst zullen worden als een meerderheid van niet-Nederlanders deel uitmaakt van het bestuur is een duidelijke zaak. In principe zal een onderneming zo dicht mogelijk bij het zwaartepunt van de activiteiten willen zitten. Bij ons is dit vaak de Verenigde Staten. Onnodige afstand is nergens goed voor. Buitenlanders zullen per definitie minder binding hebben met ons land dan wijzelf en dus sneller geneigd zijn om een hoofdkantoor te verplaatsen als dat om commerciële en/of fiscale redenen gewenst is.

VNU is al bezig het hoofdkantoor naar de Verenigde Staten over te brengen en meer concerns zullen zeker volgen. De vestiging van een hoofdkantoor wordt steeds minder bepaald door nationalistische en steeds meer door pragmatische redenen. Het ligt voor de hand dat wij geen puur Nederlands concern meer over houden en dat is juist de reden dat wij af moeten van defensief denken hierover.

Het derde punt is dat we ervoor moeten zorgen dat Nederland als klein land doelbewust een multiculturele samenleving creëert in de top van bedrijven, waar alle kleuren van de regenboog en mannen en vrouwen samenwerken in de bestuurskamer, zoals nu reeds het geval is in Silicon Valley. Als wij als eerste (klein) land een volledig internationale `community' aan de top creëren wordt het voor vele ondernemingen interessant om zich juist hier te vestigen

Hoe minder Nederlandse concerns hoe beter, we moeten juist zoveel mogelijk internationale concerns huisvesten. Multiculturaliteit schept unieke netwerken en dat past in de langjarige traditie van Nederland als land met veel mondiale contacten. We moeten voorwaarden scheppen om het aantrekkelijker te maken voor buitenlandse concerns om zich in Nederland te vestigen, al was het maar voor het stimuleren van kennisactiviteiten. Dat betekent in ieder geval investeren in hoogwaardige (bèta- en taal-) opleidingen en een betere bereikbaarheid.

De Nederlandse topman heeft geen toekomst in een Nederlands, maar wel in een internationaal concern.

M.G. Rost van Tonningen is Boardroom Consultant.