Je geld of je leven

Telecomconcern KPN voert vanaf volgend jaar een nieuw beloningssysteem voor topbestuurders in. Dat is het gevolg van zware kritiek op de vergoeding aan topmanager Scheepbouwer (2,7 miljoen euro in 2002) en diens voorganger Smits. De laatste kreeg zelfs nog meer (2,8 miljoen) omdat hij werd uitgenodigd zijn biezen te pakken. Recordprestaties leiden tot een recordbeloning maar wanprestaties tot een super-recordbeloning.

Wie het begrijpt, mag het zeggen.

Michael Dell, topman van de Amerikaanse computergigant Dell Computer, doet het anders. Hij vindt dat zijn beloning een nauwe relatie moet vertonen met de mate waarin hij de gezondheid van de onderneming concreet heeft bevorderd. In 2001 toonde de aandelenkoers van Dell zich veel weerbarstiger dan die van de concurrentie. De aandeelhouders van Dell waren daar blij mee. Maar op andere gebieden heeft het bedrijf minder goed gepresteerd. De groei van de winstmarge en van de consumententevredenheid bleven steken. Daarop besloot Michael Dell dat hij slechts recht had op een kwart van de bonus die hem eerder was toegezegd. Glashelder.

Soms wordt er nog een stap verder gezet. Vorige maand bleek dat de topman van American Airlines een pensioenfonds van 41 miljoen dollar voor de 25 hoogste managers had opgericht. Dit was niet verdedigbaar omdat het overige personeel kort daarvoor forse happen uit hun salaris had ingeleverd. De topman werd daarom dringend verzocht op te stappen. Schrijnende beloningsafwijkingen die met geen mogelijkheid nog te rechtvaardigen zijn, kunnen topmensen blijkbaar de kop kosten. Je geld of je leven.

De verleiding is groot om het bij discussies over beloning van anderen vooral te hebben over de hoogte van de bedragen. Maar dat is een zinloze expeditie. De reden is dat de bedragen vrijwel nooit objectief zijn. Op topniveau komen ze meestal uit de lucht vallen. En niemand kan bepalen wanneer een beloning buitensporig dan wel schraperig is. Daarom heeft een onderzoek naar de structuur van beloningen meer zin.

De toelichting van KPN op de bedragen voor Scheepbouwer en Smits beeft van onzekerheid omdat een solide structuur ontbreekt. In het geval van Scheepbouwer werd duidelijk dat de laatste eenvoudig zijn eisen heeft gesteld. KPN zegt zijn bestuurders te salariëren o.a. in functie van wat andere Europese ondernemingen in de sector betalen, maar bij Scheepbouwer werd dat even vergeten – anders zou hij niet hebben toegehapt.

Overigens is die relatie met de concurrentie een drogreden. Iedereen weet dat deze topfuncties zo weinig voorhanden zijn dat je helemaal niet van een markt kan spreken. Het is dus gewoon de natte vinger.

Over de vertrekregeling van Smits meldt KPN dat zijn opties zijn afgekocht. Onder Smits' verantwoordelijkheid waren die waardeloos geworden maar de KPN-commisarissen hebben ze, tussen twee rochels door, weer waardevol gemaakt. KPN heeft blijkbaar besloten dat koersrisico's alleen voor de onwetende gewone aandeelhouder, en niet voor het beter geïnformeerde management zijn. Commissarissen van KPN en andere ondernemingen kunnen deze koekjes-van-eigen-deeg wellicht gebruiken om na te gaan of het nieuwebeloningssysteem voldoende body heeft.

Een eerste principe is dat het salarispakket van de topmensen weergeeft dat hun belang naadloos aansluit op dat van de onderneming. Dat betekent bijvoorbeeld dat een manager niet meer wordt beloond wegens een overname an sich maar alleen zodra blijkt dat die een succes is. Ook kan er korte metten gemaakt worden met het verschijnsel dat topmensen meer krijgen uitgekeerd als zij `verzocht' worden te vertrekken dan indien zijzelf besluiten op te stappen. Scheepbouwer heeft er bijvoorbeeld financieel belang bij om zich voortijdig te laten ontslaan. Vanuit het perspectief van de onderneming is zo'n incentive onverdedigbaar.

Een tweede kenmerk van een gezonde structuur is dat de waardecomponenten (value drivers) van de onderneming duidelijk in kaart wordt gebracht, en in welke mate die door het topmanagement kunnen worden beïnvloed. Bij luchtvaartmaatschappijen is dat o.a. een constante toevloed van kasgeld, de balansstructuur en de gedrevenheid van de werknemers. Bij KPN komt daar de klanttevredenheid bij. De beloning kan aan deze onderdelen worden gerelateerd, mits zij duidelijk meetbaar zijn en naar binnen en buiten toe worden bekendgemaakt.

Een derde kenmerk is een drastische herziening van de verhouding tussen het vaste en variabele deel van de beloning. Bij KPN kunnen de bonussen oplopen tot 150 procent van het basissalaris. Hier is dus veel risico ingebouwd – met allerlei onrust en paniek als doelstellingen niet worden gehaald. Bovendien werkt zo'n verhouding gesjoemel met cijfers en gemorrel aan criteria in de hand. De structuur wordt aanzienlijk harder indien het vaste salaris (inclusief pensioen) wordt opgetrokken en bonussen worden gereserveerd voor uitzonderlijke en opvallende prestaties.

Tot slot: een stabiele beloningsstructuur is doorzichtig en overzichtelijk. Je moet het verhaal in twee woorden kunnen vertellen. Alles draait erom te weten welke duurzame waarde Scheepbouwer en zijn opvolgers aan de onderneming toevoegen. Zodra dat duidelijk op tafel ligt is, wordt die salarisstrook vanzelf bijzaak.

verwey@public-business.com