Kweekvijvers

Bij het lawaai rond de vertrouwenscrisis bij Ahold en tientallen andere ondernemingen wordt de vraag hoe bedrijven hun leiders van de toekomst ontwikkelen, haast gênant. Want wat moet een aanstaande bestuursvoorzitter in huis hebben om het afgenomen vertrouwen te herstellen? Bovenmenselijke ethiek of elastische tactiek? Onvoorwaardelijk cijferfetisjisme of aalglad politiek handwerk? Zichtbaarheid of bescheidenheid?

Een deel van het antwoord kan worden verkregen door de vraag om te keren. Wat zijn de kenmerken van bedrijven die door werknemers aantrekkelijk worden gevonden? Uit een onderzoek onder auspiciën van de Financial Times naar de honderd populairste ondernemingen binnen de Europese Unie springen drie kenmerken naar voren.

Werknemers dragen het bedrijf waar zij voor werken pas een warm hart toe wanneer zij daar vrienden kunnen maken. Goede persoonlijke, liefst vriendschappelijke verhoudingen worden ervaren als positieve handenbinders. Een tweede kenmerk is dat de onderneming merkbaar rekening houdt met persoonlijke omstandigheden. Een veel gehoorde reactie op het overlijden van een naaste is dat het rouwverlof maximaal vier dagen is. Welnu, zo'n reactie komt in een populair bedrijf niet voor. Een derde kenmerk is dat werknemers ervan overtuigd zijn dat zij weten wat er binnen de onderneming aan de hand is. Er is dus open en onbelaste communicatie.

De gemeenschappelijke noemer van die eigenschappen luidt: vertrouwen. Zodra werknemers de indruk krijgen dat mededelingen van de bestuurders onjuist zijn, is de schade enorm. Die herstelt men niet met een paar spectaculaire benoemingen van outsiders. Het is een traject dat vele jaren in beslag neemt. Aholds Cees van der Hoeven en Philips' Cor Boonstra hebben zich in hun afstandelijkheid niet gerealiseerd dat hun uitglijders de hele onderneming plus de reputatie van andere bestuurders de diepte zouden insleuren.

Het hoeft daarom niet te verbazen dat grote bedrijven extra aandacht besteden aan de manier waarop zij hun topmanagers van de toekomst kweken. Op papier lijken de eisen die je aan een potentiële bestuurder moet stellen vrij simpel. Hij of zij moet iets kunnen (financiën, marketing, techniek, etc.) en daarmee op een goede manier kunnen omgaan. Dat laatste ligt precair omdat het gaat om de wijze waarop de kandidaat zich gedraagt (oog voor gevoeligheden in de organisatie) en zich opstelt (zeggen wat je denkt, tonen van ondernemersgeest, etc.). Die `omgangsvormen' bewijzen zich uiteraard niet in een of twee gesprekjes, maar in ontwikkelingstrajecten van jaren.

Bij Unilever worden de high potentials jaarlijks geselecteerd. Op zes verschillende managementniveaus (van binnenkomend tot aan de raad van bestuur) wordt gekeken hoe een mogelijke topper zich ontwikkelt. In het algemeen moet een toekomstige Unilever-bestuurder met toenemend succes drie specifieke werkervaringen hebben doorlopen. Een financiële specialist gaat bijvoorbeeld eerst snuffelen aan verschillende vakgebieden zoals financiële rapportage of kasgeldbeheer. Daarnaast wordt de kandidaat geacht in minstens twee vreemde landen te hebben gewerkt, waarvan een buiten Europa. En ten slotte moet er een afwisseling bestaan tussen functies op het hoofdkantoor en de werkmaatschappijen. Een traject naar een topfunctie neemt aldus tien à twaalf jaar in beslag.

Andere grote ondernemingen hebben vergelijkbare systemen, inclusief overeenkomstige lacunes. Het valt bijvoorbeeld op dat heel weinig bedrijven serieus werk maken van coaching of raadgeving door collega's. Dat is merkwaardig omdat men zou verwachten dat het kweken van topbestuurders zich, door schade en schande, nadrukkelijker richt op vertrouwen en integriteit. Dat leer je niet op een cursus maar van collega's en bazen, bijvoorbeeld in een mentorsysteen. Toch leeft dat niet erg.

Een oorzaak is dat problemen met werkrelaties of ethische dilemma's pas sinds kort enigszins bespreekbaar zijn. Tot nu toe was het immers `not done' om over andere zaken te praten dan budgetten en plannen. Een andere reden is dat een zinvolle verhouding tussen de mentor en diens pupil verder moet gaan dan hiërarchiek, en dat leidt bij velen nog tot gestotter en geforceerd gedoe. De overgrote meerderheid concentreert zich op training `on the job'. Het probleem wordt opgelost zodra het zich voordoet. Dat wil zeggen dat al werkende weg een aantal vaardigheden worden aangebracht met cursussen van een paar dagdelen. Dit is meestal symptoombestrijding. Niet onbelangrijk, maar de ongelukken (uit de hand gelopen slechtnieuwsgesprek) hebben meestal al plaatsgevonden.

En leiders kweek je er niet mee. Nu integriteit en verantwoordelijkheidsgevoel op de tocht staan, kan veel pijn worden voorkomen door regelmatig persoonlijke elementen op tafel te gooien. Een kandidaat-lid van de raad van bestuur heeft in diens opleidingstraject baat bij de beantwoording van vragen als: waarom denk jij dat open discussies ten koste gaan van controle? Waarom raak jij van de kook als die-en-die het woord neemt? Hoe komt het toch dat jij van deze situatie wel en van die situatie niet in de stress schiet? Het zijn veel van deze psychodynamische elementen die over 't hoofd worden gezien. Misschien uit respect, wellicht uit gêne. De vertrouwensbreuken van de afgelopen maanden laten overigens zien dat bestuurders die gêne vertonen met uitsterven worden bedreigd.

verwey@public-business.com