Van de ene riskante klus naar de andere

Scheidend IND-directeur Dick Schoof begint 1 maart aan een nieuwe riskante job. Hij wordt dan directeur-generaal openbare orde en veiligheid. Schoof geldt als representant van de moderne ambtenaar die grote ambitie heeft klussen te klaren en liever niet te lang met één dossier of departement wil worden vereenzelvigd.

Een keer in het jaar komen ze bijeen in het Haagse Indonesische restaurant Garuda. Het `Garuda-beraad' noemen ze zichzelf. Met als gemeenschappelijk verleden dat ze begin jaren tachtig hun carrière begonnen bij de Vereniging van Nederlandse Gemeenten (VNG). Dick Schoof, tot vorige week hoofddirecteur van de Immigratie- en Naturalisatiedienst (IND) maakt standaard deel uit van dat `beraad'. Net als het Tweede-Kamerlid Wim van de Camp, gemeentesecretaris van Eindhoven Cees Tetteroo en Leon Halder, directeur-generaal openbaar bestuur op het ministerie van Binnenlandse Zaken en een nieuwe collega van Schoof, die directeur-generaal openbare orde en veiligheid op datzelfde ministerie wordt. De oud-VNG'ers praten dan over hun carrière. Over managementperikelen in grote ambtelijke organisaties. Of over het boek waar Van de Camp op broedt, met als werktitel `How to sell myself'. De dertigers van toen zijn de gelouterde veertigers en vijftigers van nu. Schoof is volgens Van de Camp nog altijd die zich bescheiden opstellende, luisterende man, zoals hij dat ook in het Garuda-beraad altijd is. ,,Maar wel iemand die middenin de maatschappij staat. Uiteindelijk moeten er beslissingen worden genomen. Schoof is dan ook niet van het poldermodel en het altijd maar vooruit blijven schuiven van beslissingen.''

Dat Schoof (1957), de een na jongste zoon in een gezin van zeven kinderen, na zijn studie planologie aan de Katholieke Universiteit Nijmegen bij de VNG terechtkwam, was mede te danken aan zijn tien jaar oudere broer Nico, nu burgemeester van Alphen aan den Rijn. Dick was na zijn studie werkloos en Nico, de huidige burgemeester van Alphen aan den Rijn, had toen al regelmatig met de VNG te maken. Dick werd bij de VNG onder de hoede geplaatst van Frans de Graaf, de broer van Thom de Graaf en verantwoordelijk voor onderwijs bij de VNG. ,,Frans had oog voor talent. Hij was trots op `zijn klasje', waar Dick ook toe behoorde. Hij maakte er een persoonlijke ambitie van om zijn leerlingen carrièresprongen te laten maken. Dat is hem bij de meesten ook gelukt'', herinnert zijn broer zich.

Met Van de Camp en anderen uit het Garuda-beraad leerde dat jonge clubje het klappen van de zweep in onderwijsland. ,,Daar leerden we onderhandelen met vertegenwoordigers van het lokaal bestuur en kregen we de wetgevingsprocessen in de vingers'', aldus Van de Camp. ,,Wij hadden te maken met het hele veld van onderwijswethouders in het land. Dan leer je dat vak wel.''

Een jonge hond uit de VNG-stal en met onderhandelingservaring, zo iemand kon Bas van Eijndhoven, topambtenaar op Onderwijs, wel gebruiken. Van Eijndhoven, een echte PvdA-man en zeer invloedrijk in de wereld van het basis- en voortgezet onderwijs, haalde Schoof midden jaren tachtig naar Zoetermeer om hem daar op zijn eerste risicovolle, politiek beladen dossier te zetten.

Op het ministerie, waar toen de christen-democraat Wim Deetman de scepter zwaaide, woedde bij de directies basis- en voortgezet onderwijs één grote discussie: was je voor de gemeenten of was je voor de schoolbesturen? Territoriale versus functionele decentralisatie, heette dat in jargon. Er ging een belangrijke machtsvraag achter schuil. Mochten de schoolbesturen in het toen nog sterk verzuilde onderwijs, waar de christen-democratie haar machtsbasis had (Deetman kwam er ook vandaan), belangrijke taken als het beheer van schoolgebouwen gaan uitvoeren en daarvoor de miljarden subsidies binnenhalen? Of ging die taak naar de gemeenten, meer het bolwerk van de sociaal-democratie?

Van Eijndhoven hij overleed enkele jaren geleden zette Schoof on the job en Schoof deed de job. Hoe precies, weet niemand. Maar één ding stond wel vast: hij verwierf op ambtelijk niveau het krediet dat het begin jaren negentig territoriale decentralisatie werd, maar veel belangrijker nog, een vorm van territoriale decentralisatie waarmee de machtige onderwijswoordvoerders van de CDA-fractie in de Tweede Kamer goed konden leven. Want de gemeenten accepteerden uiteindelijk dat ze vele miljoenen minder van Zoetermeer kregen voor de uitvoering van hun nieuwe taak dan hun lobbyorgaan, de VNG, had geëist. Waarmee een andere heel belangrijke doelstelling van Onderwijs in die dagen werd gehaald: bezuinigen, bezuinigen en nog eens bezuinigen. Dat de gemeenten zo weinig overhielden om bijvoorbeeld de schoollokalen schoon te houden bleek pas vele jaren later.

Typisch Dick, zeggen ambtenaren die Schoof uit die onderwijstijd kennen. Ambitieus. Vaak in de buurt van gevoelige dossiers. Niet te betrappen op uitgesproken standpunten over diezelfde dossiers. Beschikkend over een fijn afgestelde antenne voor het politiek-bestuurlijk krachtenveld waarin hij moet opereren. Niet bang voor risico's en zeer geïnteresseerd in de bloemen als het avontuur goed is afgelopen.

,,Schoof opereert snel, slagvaardig en opportuun'', oordeelt hoogleraar bestuurskunde Roel in 't Veld, die Schoof onder meer zag opereren als IND-chef. ,,Hij durft riskante stappen te zetten en gaat op tijd weer weg, nu weer bij de IND die flink moet bezuinigen.'' Met zo'n houding heeft In 't Veld geen enkel probleem. ,,Want hij durft eerst die risico's toch te nemen?'' Schoofs zwakke punt? ,,Zijn kracht is zijn zwakte'', antwoordt In 't Veld. ,,Wat hij aan slagvaardigheid wint, verliest hij aan diepgang. Maar ja, wie zit er tegenwoordig op diepgang te wachten?''

,,Schoof is een typische representant van een nieuwe generatie topambtenaren'', oordeelt de Leidse hoogleraar bestuurskunde Paul 't Hart, kenner van de ambtelijke verhoudingen. ,,Hij is niet getrouwd met de materie of een departement, maar wel `on top of things': overzicht en controle houdend. Schoof is goed op de hoogte, zeker geen reorganisatiemanager van het type lege huls, maar wel constant in beweging, van de ene klus naar de andere, heel erg in lijn met de filosofie van de Algemene Bestuursdienst die topambtenaren wil laten rouleren.''

Na een korte episode bij CFI, de financiële afdeling van het departement van Onderwijs, maakte Schoof de sprong naar Justitie, als plaatsvervangend secretaris-generaal. Dat klonk goed, maar was ook opnieuw een beetje link. `Plv-posities' waren er immers voor twee types ambtenaren. In het ene geval voor de vijftigers en zestigers die ergens moesten `uitdrijven' voor hun pensionering. In het andere geval voor relatief jonge ambtenaren die er zelf maar wat van moesten maken. Als ze er langer dan drie, vier jaar zaten, golden ze als mislukt.

Schoof manifesteerde zich op verschillende manieren. Hij verwierf sympathie door gebreken van zijn directe superieur, secretaris-generaal Harry Borghouts, te compenseren. Deze laatste, tegenwoordig Commissaris van de Koningin in Noord-Holland, gold als ontoegankelijk, een doener die veel in beweging zette, maar waarbij de diepere beweegredenen niet altijd iedereen duidelijk waren. `Wat bedoelt Harry in hemelsnaam?', vroegen bezeerde ambtenaren in lagere rangorde aan Schoof, die zich dan vriendelijk aan hogere duidingskunst zette. Belangrijker voor zijn carrière was echter dat Schoof zich steeds met het asiel- en vreemdelingendossier kon gaan bemoeien. Vanuit het `Plv-schap' werd hij belast met de coördinatie van de ambtelijke voorbereiding van de nieuwe Vreemdelingenwet.

Niet verrassend daarom, maar opnieuw riskant was zijn overgang naar de IND in 1999. Die ging niet zonder slag of stoot. Zijn voorganger, Lucas Elting, stapte in oktober 1999 op na hoogoplopende interne conflicten over personeelsbeleid. Het verloop bij de dienst was groot, het ziekteverzuim hoog en zowel de politiek als de Nationale Ombudsman vielen met regelmaat over de dienst heen. Bovendien was er grote onzekerheid over de werking van de nieuwe Vreemdelingenwet die in voorbereiding was.

,,Hij had er in eerste instantie helemaal geen zin in'', herinnert zijn broer Nico zich. ,,Hij wist dat het een vorm van veranderingsmanagement zou vergen waarvan hij niet wist of hij daar de capaciteiten voor had. Maar hij stond onder zware druk van het ministerie om de baan op zich te nemen.''

Schoof had het tij mee, zo blijkt achteraf. De stroom asielzoekers naar Nederland nam spectaculair af. De nieuwe Vreemdelingenwet heette daarom al snel een succes, al relativeren experts als In 't Veld die deze wet mede hebben voorbereid dat succes onmiddellijk. ,,De afname van het aantal asielzoekers was een godsgeschenk, een gevolg van een volstrekt verrassende, maar wel autonome ontwikkeling die niets had uit te staan met de wet.'' Maar de scherpe afname werd in de media toch aan de Vreemdelingenwet gekoppeld die Schoof mede had helpen voorbereiden. Dat was fijn, voor zijn dienst en voor Schoof zelf.

De afname gaf de IND en zijn chef de rust om de chronische achterstand bij de behandeling van asielaanvragen terug te brengen en om in gezondere personeelsverhoudingen te investeren. Daarbij boekte Schoof zoveel vooruitgang dat de Nationale Ombudsman, na het legioen van afgewezen asielzoekers jarenlang de grootste criticaster van de IND, nu moet erkennen dat er het nodige veranderd is. In 1998 was de IND goed voor 30 procent van de bij de ombudsman binnengekomen klachten. Anno 2002 is dat percentage gezakt tot 13.

Ombudsman Fernhout schrijft dat toe aan de manier waarop Schoof en toenmalig staatssecretaris van Justitie Job Cohen de organisatie hebben opengebroken. ,,Voor 1999 gold de IND als een gesloten organisatie. Die cultuur is er niet meer. De samenwerking met de IND is de afgelopen jaren goed geweest. Er is een eigen, interne klachtenregeling opgezet en als gevolg van die cultuurbreuk zie je drie jaar later dat er serieus met onze aanbevelingen wordt omgegaan.'' Fernhout ziet wel een adder onder het gras: ,,Tegenover de daling van het aantal klachten dat bij ons binnenkomt staat wel dat het aantal klachten dat de dienst zelf afhandelt is gestegen, tot 5.000 vorig jaar. Dat aantal neemt nog steeds toe.''

Schoof trof bij zijn aantreden ook een kwetsbare dienst aan, een organisatie waarbinnen voortdurend geruchten circuleerden over machtsmisbruik en corruptie. Niet zo verwonderlijk, IND-ambtenaren hébben macht in het uitoefenen van hun functie en verblijfsvergunningen zijn, ook commercieel, een kostbaar goed.

Het bleek ook voor Schoof een taai probleem. Nog steeds lopen af en toe ambtenaren tegen de lamp, zoals vorig jaar toen IND'ers betrapt werden op visumfraude. En ook bij intern onderzoek kwamen bij de IND onregelmatigheden aan het licht. Veelal kleine vormen van zelfverrijking, aldus Schoof in het Handboek Management in Overheidsorganisaties vorig jaar, ,,die subiet tot ontslag hebben geleid''.

Op 1 september 2001 kreeg Schoof er een taak bij. Want het uitzettingsbeleid van afgewezen vluchtelingen en illegalen bleef het stiefkindje van het Nederlandse vreemdelingenbeleid. Schoof werd project-directeur-generaal Vreemdelingenwet 2000. Dat was voordelig, want het gaf hem een streepje voor op de hoofden van concurrerende diensten bij de uitvoering van het vreemdelingenbeleid, zoals de Vreemdelingenpolitie en de Marechaussee.

Schoof moest vooral de terugkeer regelen van illegalen en afgewezen asielzoekers. Dat deed hij met tal van maatregelen, zoals onlangs het inschakelen van vliegtuigen van de luchtmacht. Met generaal Fabius, oud-bevelhebber van de Koninklijke Marechaussee, die in 1999 werd toegevoegd als raadsadviseur van de minister van Justitie, reisde hij de wereld af om landen ertoe te bewegen afgewezen asielzoekers terug te nemen. Met Fabius verbleef hij onder meer in Mongolië, Iran, Syrië, China, Angola, Congo, Amerika, Canada en de Verenigde Arabische Emiraten.

Fabius herinnert zich hun gezamenlijke verblijf in China. ,,Met dat land heeft Schoof ook privé een emotionele binding.'' Schoof heeft twee kinderen uit dit land geadopteerd. ,,In 1999 en 2000 had Nederland te maken met een hausse aan minderjarige asielzoekers, van wie een groot deel uit China kwamen. Tijdens ons eerste bezoek hebben we ons georiënteerd op daar aanwezige wees- en opvanghuizen. En we stelden tot onze verbazing vast dat die opvang daar goed georganiseerd was. Later zijn we dat trouwens ook in Angola gaan doen. Daar heeft Schoof geregeld dat er met Nederlands ontwikkelingsgeld een opvanghuis gebouwd kon worden.''

Met zijn overgang naar Binnenlandse Zaken wacht Schoof opnieuw een pittige klus. Als directeur-generaal openbare orde en veiligheid zit hij op een sleutelpost bij terreurbestrijding. Sommigen verwachten dat hij ook niet zal aarzelen andere kluiven aan te pakken. Schoof is een goede kandidaat om het Nederlandse politiebestel te herstructureren, verwacht bevelhebber Neisingh van de Koninklijke Marechaussee. ,,Dat proces is nu al gaande met de vorming van een landelijk rechercheteam. Het is afwachten wat het regeerakkoord daar straks over zal zeggen. Als daar niets over in staat, zal Schoof dat onderwerp zelf wel naar voren schuiven. Want hij is een `topambtelijk manager' en zijn eerdere resultaten spreken voor zich. Men weet wat hij kan.''