`Ziekenhuis is geen hagelslagfabriek'

De meeste ziekenhuizen en scholen zien niets in prestatiebeloningen. Maar binnen de publieke sector is er nu ook één partij die ze omarmt: de gemeenten.

Het lid van de Raad van Bestuur van een regionaal ziekenhuis had er al voor gewaarschuwd. ,,Als je in de publieke sector het woord `prestatiebeloning' laat vallen, krijg je een pavlov-reactie, van afschrikking'', zei Jan-Kees Cappon, bestuurslid van het Rijnlandziekenhuis, dat gevestigd is in Alphen aan de Rijn en Leiderdorp. ,,Vooral bij de vakbonden.''

Hoe waar zijn woorden zijn, blijkt als de coördinator arbeidsvoorwaarden van de Algemene Onderwijsbond gevraagd wordt naar zijn opinie over prestatiebeloning. ,,Wij vinden het niet kies om één medewerker apart te belonen voor zijn inzet'', aldus Gerrit Stemerding. ,,Een groep kinderen van A naar B begeleiden is een gemeenschappelijke verantwoordelijkheid, waar iedere medewerker zijn bijdrage aan levert. Als één persoon meer doet of beter is in zijn werk, stroomt hij vanzelf door naar een hogere functie, en krijgt dan een hoger salaris.''

De meeste werkgevers binnen zorg en onderwijs hebben, net als vakbondsbestuurder Stemerding, grote reserves ten aanzien van de prestatiebeloning. Cappon van het Rijnlandziekenhuis bijvoorbeeld noemt de prestatiebeloning `overbodig': ,,Er zijn veel meer wegen die naar Rome leiden.'' Het Rijnlandziekenhuis verbeterde de afgelopen jaren de arbeidsvoorwaarden op verschillende punten en volgens bestuurslid Cappon werpt dat evengoed vruchten af. ,,De prestaties van de verpleegkundigen zijn bijvoorbeeld verbeterd'', aldus Cappon. ,,De productie per arbeidsplaats steeg, ondanks de steeds tijdrovender patiëntenpopulatie.''

Die toegenomen prestaties zijn te danken aan ,,het betere klimaat in huis'', met meer opleidingskansen en ruimere openingstijden van de bedrijfscrèche. Werknemers voelen dat ze daardoor meer kansen krijgen om zich te kunnen ontplooien.

De belangrijkste factor is echter volgens Cappon dat medewerkers tegenwoordig gestimuleerd worden om wezenlijk contact te maken met patiënten. Zij krijgen de tijd zich te verdiepen in sociaal-psychologische achtergronden van patiënten en patiënten te begeleiden als ze ontslagen zijn uit het ziekenhuis en bijvoorbeeld naar een verpleeghuis gaan. Cappon: ,,Medewerkers mogen over de schutting van hun eigen afdeling heen kijken en stemmen de zorg voor patiënten zelf af. Dat geeft energie en heeft mensen meer plezier in hun werk gegeven. Dat zie je ook terug in onze ziekteverzuimcijfers, die in 2002 daalden tot 4,9 procent.''

Cappon denkt niet dat het Rijnlandziekenhuis met prestatiebeloningen beter zal functioneren. ,,Stel dat ik met een medewerker afspreek dat als hij X presteert, hij het bedrag Y extra krijgt. Dat zal ertoe leiden dat hij alleen dat nog doet waarvoor hij financieel beloond wordt. Veel werk zal blijven liggen.'' Prestatiebeloning zou in de zorg ook praktisch niet uitvoerbaar zijn omdat individuele prestaties er moeilijk te bepalen zijn, denkt bestuurslid Cappon. ,,Een verpleegkundige werkt intensief samen met een aantal collega's. Prestaties worden vooral in teamverband geleverd.''

Het Academisch Ziekenhuis Groningen (AZG) gelooft evenmin in prestatiebeloningen. ,,Wij zijn geen hagelslagfabriek waar productie bepaald wordt door lopendebandwerk'', licht personeelsdirecteur Noor van Leeuwen toe. ,,Hier werken hoogopgeleide professionals, die bezield hun vak uitoefenen.'' Een prestatiebeloning zou niet werken ,,omdat bij hen geen een-op-eenrelatie bestaat tussen een bonus en hun gedrag''. Het AZG kent wel manieren om medewerkers (of vaker: afdelingen) financieel te belonen, maar tot een beloning wordt doorgaans pas besloten nadat de prestatie geleverd is. De bonus werkt dan ook niet als prikkel, zoals de prestatiebeloning.

Volgens Paul Welschen, adviseur bij Atos KPMG Consulting, maken Cappon en Van Leeuwen de gebruikelijke denkfouten van leidinggevenden uit de publieke sector. ,,Een een-op-eenrelatie tussen beloning en gedrag komt in bijna geen enkel bedrijf voor'', zegt hij. ,,Dat is ook niet de opzet van de prestatiebeloning. Die fungeert alleen als het sluitstuk van een goed personeelsbeleid.'' Oftewel: een systeem waarin de leidinggevende met elk van zijn medewerkers werkdoelen opstelt, binnen een persoonlijk ontwikkelingsplan, en elke zes weken evalueert of de medewerker op het goede spoor zit. Het instellen van een prestatiebeloning dient dan slechts ,,om de communicatie te stimuleren met de werknemer over diens functioneren.''

Een prestatiebeloning als los ingrediënt, zonder begeleidende coaching, is volgens Welschen gedoemd tot mislukken. De publieke sector, waar volgens Welschen ,,meestal onduidelijke afspraken worden gemaakt over werktaken en werkuitvoering en functioneringsgesprekken nauwelijks plaatsvinden'', heeft nog een lange weg te gaan voordat prestatiebeloning met succes kan worden ingevoerd.

Als positieve uitzondering noemt Welschen de gemeenten, die sinds de invoering van het project `Bewust Belonen' in 2000 vaak met prestatiebeloningen werken. In de gemeente Amsterdam krijgen topfunctionarissen sindsdien alleen nog een loonsverhoging als zij bepaalde prestaties hebben geleverd. Die resultaatafhankelijke verhoging bedraagt maximaal acht procent – dat is een stuk hoger dan wanneer de loonsverhoging afhankelijk zou zijn van periodieken, zoals doorgaans het geval is in de publieke sector.

Dat sectoren zoals de zorg of het onderwijs ongeschikt zouden zijn voor prestatiebeloning omdat individuele prestaties er moeilijk meetbaar zijn, is volgens Welschen onzin. ,,Als bij de werkuitvoering team work belangrijker is dan iemands individuele optreden, stel je teamcontracten op. De schoolleiding spreekt dan bijvoorbeeld met een docententeam af dat het een bonus krijgt als het aantal spijbelaars teruggebracht wordt.''

Ook de vrees dat een deel van het werk blijft liggen wanneer prestatiebeloning wordt ingezet, is volgens organisatie-adviseur Welschen onterecht. ,,Een succesvolle organisatie stelt doelen en maakt dan plannen om die te realiseren. Als je dat doet via prestatiebeloningscontracten, en het proces goed coacht, is de kans erg groot dat je je doelen kunt verwezenlijken. Dat andere, meer triviale dingen blijven liggen, lijkt me geen ramp.''