Over geld moet wel gepraat worden

Werkgevers zoeken voortdurend naar manieren om het meeste rendement uit hun personeel te halen. Het toverwoord is nu prestatieloon.

Ook in personeelsbeleid regeert de cyclus van de mode. Nieuwe inzichten en technieken worden bedacht, opgehemeld in de vakbladen en door ambitieuze human resource managers ingevoerd in de organisatie. Vol verwachting kijkt de leiding toe wat het effect zal zijn – om dan na een jaar of twee, drie veelal te moeten concluderen dat de nieuwe methode van belonen, beoordelen of benchmarken toch niet het beloofde resultaat heeft opgeleverd.

Die voortdurende zoektocht naar manieren om personeel gemotiveerd te houden of te krijgen, is heel begrijpelijk. Voor vrijwel iedere organisatie – of er nu twee werknemers in dienst zijn of tweeduizend – vormen de kosten van personeel de hoofdmoot van de totale kosten die gemaakt worden. Werkgevers betalen meestal niet alleen het salaris, maar ook verzekeringen, belastingen, pensioenpremies en vaak een bijdrage voor bijvoorbeeld de kinderopvang of de lease-auto. Die uitgaven zijn onontkoombaar omdat een organisatie nu eenmaal niet zonder personeel kan. Maar dan is het wel heel prettig als die uitgaven ook de gewenste resultaten opleveren.

De meest voor de hand liggende oplossing om het gedrag van werknemers te sturen, is rechtstreeks via de salarisstrook. Wie hard werkt, wordt daar extra voor beloond. En de werknemer die zich niet voldoende inspant, loopt vanzelf weer een stapje harder als blijkt dat die luiheid inkomen scheelt. Makkelijk zat. In theorie dan, want in de praktijk zijn er maar heel weinig bedrijven die zich van deze beloningstactiek bedienen. Werknemers die een goede beoordeling krijgen van hun chef zien dat wel vaak terug in een hogere salarisschaal of een extra `periodiek', maar aan het omgekeerde – een stap terug in salaris als de beoordeling tegenvalt – wagen zich maar enkele organisaties.

Tot de jaren zestig lag dat anders. Zeker in de eerste decennia van de vorige eeuw betaalden de meeste werkgevers hun arbeiders in een variant van stukloon. Prestatiebeloning in de meest basale vorm wordt nu eigenlijk alleen nog maar gebruikt bij seizoensarbeid, zoals asperges steken of aardbeien plukken. Het stukloon werd in de jaren na de Tweede Wereldoorlog in steeds meer bedrijven en bedrijfstakken vervangen door een functieloon, een salaris dat is afgestemd op een bepaalde functie en niet op de prestaties van een individuele werknemer.

Belangrijke reden om af te stappen van het stukloon was de veranderende organisatie van het werk. Vooral de industriële sector onderging in de eerste helft van de twintigste eeuw een ingrijpende transformatie. Daarbij werd de productie opgesplitst in allerlei verschillende taken. Werknemers waren vanaf dat moment niet meer verantwoordelijk voor de fabricage van een product, maar werden ingezet op onderdelen van de productielijn. Dat maakte het veel lastiger om ze naar rato van hun output te betalen. Organisaties dijden uit en kregen steeds meer personeel dat zich bezig hield met indirecte taken, zoals marketing en boekhouden, waarvoor al helemaal geen directe productienormen te geven waren.

Maar er zat ook een ander belang achter. Ondernemers, zeker die in Nederland, wilden in de jaren vijftig en zestig vooral rust in de tent. De arbeidsmarkt werd in die jaren snel krapper en werkgevers vreesden dat hun personeel voor een paar gulden meer naar de concurrent zou overstappen. Met de invoering van functiewaarderingssystemen, vastgelegd in CAO's die liefst voor een hele bedrijfstak golden, konden werkgevers er in ieder geval van verzekerd zijn dat hun werknemers bij een ander niet meer zouden verdienen voor hetzelfde werk.

De behoefte om niet al te veel personeelsrumoer te hebben, geldt eigenlijk nog steeds als rode draad in het beloningsbeleid van de meeste bedrijven. Door werknemers te betalen op grond van in de CAO of het personeelsreglement vastgelegde functie-omschrijvingen en bijbehorende loonschalen ontkomen leidinggevenden aan al te veel geruzie over het salaris. Werknemers hoeven niet bang te zijn dat collega's meer krijgen omdat ze beter in de smaak vallen bij hun baas. De leidinggevende zelf kan zich bij het beoordelingsgesprek altijd verschuilen achter regels die van buitenaf zijn opgelegd. En als, in het andere geval, de baas juist vindt dat de werknemer recht heeft op meer dan de CAO toestaat, dan zijn er altijd trucjes te bedenken om diezelfde regels te omzeilen.

,,Omdat iedereen de regels naar eigen inzicht aanpast, verliezen de strakke spoorboekjes met regelgeving steeds meer van hun betekenis'', zegt Luc Steenhorst, managing director bij adviesorganisatie Berenschot. Aan de ene kant zijn de regelingen te star, aan de andere kant bieden ze te veel ruimte om te gaan schuiven, zonder dat achteraf nog te traceren is welke werknemer op welk moment is beloond voor welke prestatie. Vooral bij grote organisaties gaat die onduidelijkheid zich op termijn wreken. Beloning werkt dan niet meer als middel om mensen aan te zetten tot extra prestaties, maar fungeert hoogstens als een bodem voor werknemers – ze nemen het salaris en de jaarlijkse verhogingen als gegeven en letten er pas weer op wanneer ze minder krijgen dan waar ze recht op menen te hebben.

Steenhorst, die binnen Berenschot leiding geeft aan de adviesgroep voor beloningsvraagstukken, krijgt de afgelopen tijd van veel opdrachtgevers het verzoek om een systeem te ontwerpen ,,dat managers en medewerkers leert met beloning te sturen en het gesprek erover te voeren''. Berenschot noemt dat de payability van een organisatie. ,,De laatste vijf jaar heeft de gedachte postgevat dat je als organisatie verschil mag maken tussen je werknemers. En dat verschil kan ook tot uiting komen in de hoogte van het salaris en de snelheid waarmee loonsverhogingen worden doorgevoerd.'' Dat werkt twee kanten op. Werknemers die buitengewoon goed presteren, kunnen extra beloond worden, maar collega's die zich minder hebben ingezet, zullen dat ook terug moeten zien op hun bankrekening.

De praktijk is tot nu toe hardnekkig. In vrijwel alle Nederlandse bedrijven waar prestatiebeloning is ingevoerd, blijkt het effect na een jaar of twee al uitgewerkt. Niet uit onwil of door regelrechte tegenwerking van de werknemers, maar omdat de meeste chefs geen zin hebben ieder jaar weer met hun medewerkers de confrontatie aan te gaan over het prijskaartje dat aan hun prestaties hangt. ,,Eigenlijk is dat gek. Leidinggevenden hebben er geen problemen mee om hun medewerkers te beoordelen op allerlei `zachte' elementen. Maar zodra het gesprek om het dubbeltje gaat, ligt het opeens allemaal heel gevoelig'', zegt Steenhorst.

Mensen voelen zich snel ongemakkelijk zodra het over salaris gaat, signaleert ook dr. Henk Thierry, die zich al vele jaren bezighoudt met de vraag waar werknemers door worden gemotiveerd. ,,Wat veroorzaakt dat ongemak? Waarschijnlijk het gevoel bij een werknemer dat als hij zich druk maakt over zijn inkomen hij de indruk wekt te weinig aandacht te hebben voor wat werkelijk belangrijk is – namelijk het werk dat gedaan moet worden. Interessant is dat wanneer diezelfde werknemer erachter komt dat een van zijn collega's met een zelfde achtergrond een klein beetje meer verdient, het salaris opeens heel belangrijk wordt'', zei Thierry vorige maand in zijn afscheidscollege, ter gelegenheid van zijn vertrek als hoogleraar Arbeids- en organisatiepsycholgie aan de Universiteit van Tilburg.

Is prestatieloon daarmee niet gedoemd te mislukken? Immers, dat systeem gaat ervan uit dat werknemers harder en beter gaan werken als ze daarvoor een extra financiële beloning krijgen. Daarin ligt de implicatie opgesloten dat die werknemers zich vooral laten leiden door hun eigen gewin en minder hart hebben voor het belang van de organisatie. En juist die medewerkers zullen door hun leidinggevenden waarschijnlijk weer minder gewaardeerd worden omdat mensen graag het gevoel willen hebben dat een inspanning voortkomt uit een `innerlijke' drijfveer en niet uit zoiets ordinairs als een financiële bonus.

Die worsteling is op maatschappelijk niveau altijd heel duidelijk als het om politici gaat. Vrijwel iedereen is het eens met de stelling dat een goed salaris nodig is om mensen van de benodigde kwaliteit aan te trekken voor het politiek bestuur, maar tegelijkertijd vinden de meeste burgers ook dat politici zich absoluut niet door het salaris mogen laten leiden.

Misschien werkt prestatiebeloning het beste achteraf. Werknemers die – uit enthousiasme, gedrevenheid, betrokkenheid – hele goede prestaties boeken, verdienen het om daarvoor extra beloond te worden. Juist het onverwachte, het verrassingseffect, maakt dan dat de werknemer zich bijzonder gewaardeerd voelt. Weet hij echter van te voren welke beloning hoort bij welke prestatie, dan beschouwt de calculerende werknemer de bonus eigenlijk al als onderdeel van het vaste salaris. Komt de bonus niet, dan leidt dat tot ontevredenheid en is de werknemer misschien wel juist minder geneigd zich nog in te spannen. Gelukkig zal er tegen die tijd wel alweer een nieuwe bestseller te koop zijn die dé oplossing voor gouden werknemers belooft.