De sluipende oorlog

De Duitse luchtvaartmaatschappij Lufthansa verwacht dat eenvijfde van het normale aantal passagiers thuisblijft zodra de oorlog tegen Irak losbarst. Er wordt gewerkt aan noodscenario's. American Express heeft aan zijn reclamebureaus laten weten dat plaatsingsopdrachten voor advertenties van de ene op de andere dag kunnen worden ingetrokken. Computergigant IBM meldt dat klanten hun bestellingen blijven uitstellen zolang niet duidelijk wordt wanneer de oorlog begint en hoe lang zij gaat duren.

Ondanks geharrewar rond een tweede VN-resolutie lijkt één werkhypothese de veiligste: de oorlog komt er. Voor het bestuur van een grote onderneming is vervolgens de vraag of de organisatie voldoende is voorbereid op die nieuwe situatie.

Er zijn twee kampen.

De overgrote meerderheid kruipt onder de dekens weg en wacht tot alles voorbij is.

Sommige bedrijven geven de indruk dat het een gelopen race is. ,,Mensen blijven toch elke dag ontbijten en douchen'', aldus Unilever-topman Burgmans tegen deze krant. In bestuurskamers wordt vaak meewarig aangekeken tegen serieuze pogingen rampen voor te bereiden – zelfs als zij onafwendbaar lijken. In veel gevallen blijven die steken in een tijdelijke verscherpte controle van in- en uitgaand verkeer, hier en daar een telefoontje naar een paar belangrijke afnemers en eventueel een check op reserve-onderdelen. Het gaat tegen de natuur van de vaderlijke bestuurder in om verder te gaan dan: wij zorgen voor onze mensen maar we willen geen paniek zaaien, geen lawaai maken, het is zo al moeilijk genoeg, etc. Blijkbaar heerst in veel – kogelvrije – bestuurskamers nog de indruk dat de mensen daarbuiten onwetend dan wel imbeciel zijn, en alleen tot oordelen in staat nadat de baas heeft gesproken.

Het tweede kamp vertrouwt wat minder op de instincten. Hier wordt nagegaan waar zich pijnpunten kunnen voordoen. Deze categorie grijpt bijvoorbeeld terug naar contingency planning, een activiteit die tot doel heeft kwetsbare plekken in de bedrijfsvoering op te sporen en waar mogelijk weg te werken.

Een verschil met vorige crises is dat de voorbereiding van de acties in Irak in alle openheid geschiedt. Er blijft niet veel geheim. Strategische planners zijn ervan overtuigd dat deze keer de vlam niet spectaculair in de pan zal slaan, maar dat de staat van oorlog door ramen en deuren naar binnen sluipt. De mentale oorlog is begonnen en krijgt steeds meer greep op de economie. Een kenmerk daarvan is dat zich nu al diverse psychologische effecten manifesteren.

British Airways (BA) houdt rekening met een sterk vertraagd herstel van de terugval in het luchtverkeer. In de Golfoorlog van twaalf jaar geleden was het bedrijf na een oorsuizende klap van 40 procent minder passagiers op transatlantische routes binnen enkele maanden weer fit. Maar het herstel na de aanslagen van 11 september was veel trager. Nu rekent BA op een lange malaise, mede omdat de maatschappij gevestigd is op Heathrow, een luchthaven waar extra risico's op terroristische aanslagen bestaan.

De sluipende oorlog heet tergende onzekerheid. British Airways probeert daarom de flexibiliteit maximaal op te voeren. In januari zijn de winstgevende business-class boekingen met 7,6 procent teruggelopen. De economy-passagiers wachten op last-minute aanbiedingen – ook al omdat ze zich niet lang van te voren willen binden aan riskante bestemmingen. De oorlogsplanning van BA houdt in dat het management met één druk op de knop vliegfrequenties terugbrengt, toestellen aan de grond houdt en personeel naar huis stuurt. Een belangrijk verschil met vorige situaties is dat er 3,5 miljard euro op de bank staat. Je weet maar nooit. De oorlogsplanning van BA gaat hiermee veel verder dan het nalopen van een paar pijnpunten. In plaats van alleen de infrastructuur wordt de gehele onderneming op de schop genomen.

Ook de reisindustrie is bezig de marketingplannen aan te passen. In de Verenigde Staten worden pakketten ontwikkeld waarbij meer gebruik wordt gemaakt van de auto. Ook kijken touroperators hoe kan worden ingespeeld op de groeiende behoefte bezoeken af te leggen aan familieleden op militaire bases. Daarnaast worden grote bedrijven gebeld met de vraag of ze nog altijd van plan zijn om dan-en-dan dat grote seminar te houden, met die honderden diners en hotelkamers. Just in case.

Er zijn ook ondernemingen die kijken naar de strategie, vooral nu. IBM heeft ontdekt dat de defensie-industrie sterk achterloopt bij controle op de tijdige aanvoer van munitie en voeding. Daarom ontwikkelt dat bedrijf ultra-moderne routeplanners en verbeterde draadloze toepassingen. Ook wordt gewerkt aan snelle verhuizing naar China, de Filippijnen en India mocht het Midden-Oosten te onveilig worden. Al deze activiteiten staan in het teken van `voorkomen is beter dan genezen'. De kunst van management slaat immers niet op het doen van voorspellingen, maar op de manier waarmee met onzekere gebeurtenissen wordt omgegaan. Mensen blijven heus wel douchen en ontbijten. Maar in oorlogstijd is dat douchen en ontbijten toch een tikkeltje anders. Het vermogen om dat verschil te laten zien, promoveert een mening tot een gefundeerd oordeel.

verwey@public-business.com