Unilever is een multi-local multinational

Unilever noemt zich steevast een `multi-local multinational'. Wat ze daarmee bedoelt, laat ze zien in Vietnam. `Eerst bouwen we een internationaal merk op, daarna stoppen we er lokale ingrediënten in.'

Het boerengehucht is zo klein dat niemand de moeite heeft genomen het een naam te geven. Alleen een stoffig pad door de rijstvelden, net breed genoeg voor een tweewieler, leidt naar de nederzetting. De mensen spreken slechts van `de boerderijen bij Noi Soi', een dorp met 5.000 inwoners in het noorden van Vietnam. Eén winkel heeft het naamloze gehucht. Nou ja, winkel. Het is dat de vrouw van boer Ahn haar vitrinekast zo heeft gedoopt. Ze heeft momenteel ook niets te verkopen. Of toch? Onderin de verder lege glazen kast ligt haar totale assortiment: drie 400-grams pakken Omo. Het waspoeder is het succesvolste merk van Unilever in Vietnam. Omo is er goed voor eenderde van de jaaromzet van een kwart miljard euro. ,,Eén keer in de week komt hier een verkoper van Unilever op z'n brommer'', zegt de winkelhoudster. ,,Zelden heb ik iets nodig, maar hij blijft komen.''

Vrijwel iedereen in Vietnam – consumenten, bedrijfsleven en overheid – beschouwt Unilever, met zijn wasmiddelen, lichaamsverzorgingsproducten en food-artikelen, als het succesvolste bedrijf van het moeilijk te veroveren land. De strategie die Unilever-Vietnam hanteert – een versnelde kopie van die in Indonesië en India – geldt als voorbeeld voor de visie van het moederbedrijf, dat gisteren in Londen en Rotterdam fraaie jaarcijfers presenteerde. ,,Wij zijn ècht een multi-local multinational'', zegt Michel Dallemagne, bestuursvoorzitter van Unilever-Vietnam. ,,Wij hebben een eigen vorm van globalisering. We zijn geen Coca-Cola dat overal in de wereld hetzelfde moet smaken. We gaan geen buitenlandse reclamefilms adapteren om er aan het eind Vietnamese gezichten aan te plakken. We hanteren marketing- en distributiemodellen van Unilever en passen die toe volgens lokale gebruiken en gewoonten. Tenminste: als de lokale markt groot genoeg is.''

Dat ís Vietnam. Ondanks het feit dat de socialistische republiek arm is en door decennialange oorlogen een economische achterstand op de regio heeft. Vietnam heeft potentie: er wonen tachtig miljoen ondernemende mensen, de meesten eager en jonger dan 25 jaar. Analfabetisme is laag en de overheid geeft, zij het langzaam, ruimte aan buitenlandse bedrijven die Vietnam als een `langetermijnoperatie' aanpakken. ,,Unilever is zo'n bedrijf'', zegt Dallemagne.

Overal in Vietnam, aan winkelpuien in arme dorpjes en steden, hangt in lange slierten de sleutel van Unilevers succes. Ook aan de kruidenierswinkel van Nguyen Thi Hoi in het rommelige dorp Noi Soi. ,,Deze lopen bij mij het beste'', zegt Hoi en zij wijst op zakjes Sunsilk Boket shampoo. Eén sachet kost 500 dong (zo'n 3,5 eurocent) en is goed voor één wasbeurt. ,,Mensen hier van het platteland krijgen vaak per dag uitbetaald'', legt de vrouw uit, ,,een hele fles Sunsilk kopen ze dus niet. Maar vrouwen willen wèl hun haren kunnen wassen met bo ket.'' Hoi doelt op de zaadjes van een pikzwarte boon die al heel lang en alleen in Vietnam worden gebruikt om zwart haar glans te geven.

Unilever noemt dit `lokalisatie': kleine hoeveelheden en het gebruik van ingrediënten die in een gebied al lang een unieke toepassing hadden. ,,Eerst bouwen we een internationaal merk op'', doceert de Koreaanse marketing-directeur Seokhee Won, ,,daarna stoppen we er lokale ingrediënten in.''

Unilevers meest directe concurrenten, Procter & Gamble en Colgate Palmolive, kiezen voor het tegenovergestelde. Ze richten zich louter op de grote steden van Vietnam waar ze dezelfde producten op dezelfde manier verkopen als in, pakweg, de Verenigde Staten. `Nummer 1 in Amerika', staat dan ook op elk pak Tide, het wasmiddel van Procter & Gamble.

Unilever verspreidt tot diep in moeilijk bereikbare rurale gebieden en op zo'n goedkoop mogelijke manier zijn producten – met paarden, brommers, boten en fietsen. Producten die voor het overgrote deel ook in Vietnam worden gemaakt. Het bedrijf heeft bovendien het meest uitgebreide distributienetwerk van het land. De producten zijn volledig geënt op de Vietnamese markt. Zoals de vissaus Phu Quoc van Knorr (spreek uit: Foe Kwok van Kanoh). Alleen Vietnamezen gebruiken vissaus in alle gerechten en menen dat van het eiland Phu Quoc de beste komt. Of neem de anti-acnecrème van Unilever. Mét geelwortel, want dat wrijven generaties Vietnamezen al over hun jeugdpuistjes. Of de gezichtscrème die de huid wit moet maken, hier een schoonheidsideaal. Er gaat moerbei in, want iedereen weet dat de zijderups in de moerbeiboom de witste zijde geeft. Dus heel Vietnam associeert moerbei met wit.

Met dergelijke producten, die twintig jaar geleden in Vietnam onbekend waren, heeft Unilever een sterke positie opgebouwd in HPC – Home and Personal Care. Food-producten zijn daar onlangs bijgekomen. Mede dankzij het bestaande distributiesysteem is het bedrijf erin geslaagd binnen een jaar marktleiderschap te verwerven in nagenoeg alle categorieën waar het in is gestapt. ,,Normaal gesproken duurt `food' langer'', zegt Mick van Ettinger, directeur van de voeding- en drankentak van Unilever-Vietnam, ,,want je hebt tijd nodig om vertrouwen op te bouwen. Je stopt food per slot in je lichaam.''

Maar niet alles wat Unilever in Vietnam aanraakt verandert onmiddellijk in goud. ,,Dit is wat ik van de winkeliers terugkrijg'', zegt Nguyen Van Thi somber. Hij is één van de 300 distributeurs die exclusief voor Unilever werken. Thi heeft Bac Ninh en omgeving toegewezen gekregen, een stadje in Noord-Vietnam met 70.000 inwoners. Hij kuiert naar de hoek van zijn magazijn waar dozen retourproducten hoog staan opgestapeld. De meeste bevatten zakjes poeder van een gezondheidsdrankje voor kinderen. In één zakje zit het meeste van want een kind dagelijks aan vitaminen en mineralen nodig heeft. ,,Maar het kost 1.000 dong en dat is veel te duur'', vindt Thi. ,,En de winkels zeggen dat het smaakt naar medicijn.'' Unilever kwam erachter dat dit verwijt het resultaat is van een lastercampagne van een rivaal.

Zelfs enkele Vietnamese Unilever-mensen zijn erin getrapt. ,,Veel te zoet, veel te kunstmatige kleur'', zeggen zij over het drankje. Ze menen dat aan de introductie ervan een denkfout ten grondslag ligt: hoewel het poeder aanzienlijk meer bevat dan alleen een forse dosis vitamine C, is het te zeer in de buurt van sinaasappelsap `gepositioneerd'. En dat pakt nadelig uit, want ook Vietnamezen drinken sinaasappelsap liever vers dan in poedervorm.

Misschien, zo is de hoop, gaan de zakjes op den duur lopen in de twee miljoenensteden, de hoofdstad Hanoi en Ho Chi Minh Stad, het vroegere Saigon, in het zuiden. Daar maken duurdere kwaliteitsproducten steeds meer kans. Want het Vietnamverhaal wordt in toenemende mate een `Tale of Two Cities'. De economie van heel het land groeit, maar veel sneller in de steden dan op het land waar vier op de vijf Vietnamezen wonen. ,,Nu verdient iemand in de stad gemiddeld het vijfvoudige van het inkomen van een Vietnamees in de rurale gebieden'', becijfert Dallemagne, ,,en in 2005 is dat al het achtvoudige. Ook doordat rijke, overzeese Vietnamezen terugkomen'' Die snel groeiende kloof ziet hij als de grootste uitdaging voor het bedrijf.

Marketing-directeur Won gaat over de merken. Nu zijn de prijzen van alle merken in stad en land nog hetzelfde. ,,Maar dat kun je niet volhouden als de inkomensverschillen toenemen. Je kunt een merk echter ook niet overstretchen met een goedkope én een dure variant. Waarom zou ik een merk duur in huis halen als het ook goedkoop kan?'' Dus? ,,Het introduceren van nieuwe merken is in Vietnam bijna onvermijdelijk'', concludeert Dallemagne.

Met zijn distributienetwerk kan Unilever zo'n nieuw merk binnen een week op alle 150.000 verkooppunten hebben liggen. Inclusief alle 110 supermarkten die Vietnam rijk is – en die zich allemaal in de stad bevinden. Zij zorgen alleen al voor 10 procent van de omzet. Binnen een paar jaar is dat het dubbele, net als het aantal supermarkten die hét toneel zullen vormen van het scherpe gevecht om de steeds rijkere consument. ,,Waarom dan nog moeilijk bereikbare gebieden bedienen als er meer en sneller geld in de geconcentreerde steden te verdienen valt?'', zouden de aandeelhouders zich volgens hem kunnen gaan afvragen.

Het buiten de deur houden van deze kortetermijnstrategie, is dé uitdaging waar Dallemagne voor zegt te staan. Hoe stevig Unilever zich in recordtijd ook in Vietnam geworteld heeft, het duurt volgens hem nog minstens een jaar of tien voordat de investeringen substantieel zijn terugverdiend. Vietnam is per slot voor de lange adem. Zou kortzichtigheid de overhand krijgen, dan sneuvelt het fijnmazige distributienetwerk. Dan dreigt de Unilever-verkoper niet meer te komen naar bijvoorbeeld die ene winkel/vitrinekast in het naamloze gehucht bij Noi Soi. En zou Unilever achter het net vissen zodra de vrouw van boer Ahn besluit haar assortiment van drie pakken Omo eens flink uit te breiden.