Wie verdient de bonus?

Over enkele weken verschijnen de eerste jaarverslagen. Een pikant onderdeel wordt de paragraaf over de beloning van de bestuurders. Vooral gaat de aandacht uit naar het bonussenbeleid, dat wil zeggen het deel van de beloning dat afhankelijk is van de prestaties van het topmanagement.

Welke vorm nemen bonussen aan – geld of aandelen? Hoe objectief kunnen prestaties worden gemeten? En: waarom krijgen topbestuurders dat soort beloning eigenlijk? Volgens beloningsadviseur Marcel Spaans, geciteerd in Het Financieele Dagblad, maken extraatjes in de vorm van opties op aandelen plaats voor aandelen zelf. Ook verwacht hij dat de uitkeringen vaker verbonden zullen worden aan de resultaten van de onderneming in vergelijking met concurrenten. Een kenmerk van dat systeem is dat de beloning intact blijft zolang de tegenvallers bij de concurrentie groter zijn dan van het eigen bedrijf. Bovendien blijven specifieke prestaties van de bestuurders buiten beeld – de wanprestaties eveneens.

Variabele beloning is een voortdurend terugkerende worsteling voor grote ondernemingen. De reden is tweeërlei. Allereerst zijn prestaties heel moeilijk aan slechts één persoon toe te schrijven, zodat het vaag blijft wie voor wat dient te worden beloond. In een bonus zitten vaak ook factoren waarop de manager onmogelijk invloed heeft kunnen uitoefenen, zoals klimaat of consumentenvertrouwen. Een tweede probleem is dat de resultaten van een onderneming nooit alleen maar het gevolg zijn van prestaties in het verslagjaar. Keuzen die in een ver verleden zijn gemaakt of herstructureringen die eraan komen, wegen bij beoordeling van de gezondheid van een onderneming ook mee.

Veel moeilijker wordt het wanneer bij bonussen rekening moet worden gehouden met de lange termijn zoals innovatie of productvernieuwing. Bij research, bijvoorbeeld in een biotech-onderneming, is prestatie-beoordeling een natte vinger. Onzekerheid over de vruchten van dat geploeter in het laboratorium is moordend. Erger nog: zonder een volwassen onderzoekscapaciteit is het bedrijf exit.

Het centrale probleem is het vinden van evenwicht: hoe kunnen opvallende bijdragen aan zowel het heden (verkoop, winst) als aan de toekomst (vernieuwing) worden beloond?

The McKinsey Quarterly, een Amerikaans management-tijdschrift, meldt hoe effectenmakelaar Charles Schwab erin is geslaagd om de korte termijn (operationeel up-to-date) en de lange (investeren in de toekomst) aan elkaar te knopen. De uitdaging luidde dat de onderneming zichzelf veranderde van een klassieke effectenmakelaar met veel persoonlijke service tot een bedrijf waarvan de klanten hun transacties zelf via het internet verrichten. Hoe kreeg Schwab alle werknemers achter deze revolutie?

Drie principes. Eén: zorg ervoor dat iedereen het eens is over de manier waarop de klanten het best bediend kunnen worden (resultaat: neuzen in dezelfde richting). Twee: spreek af dat er geen banen zullen sneuvelen en dat iedereen de tijd krijgt om zich aan te passen – mits er gepresteerd wordt (resultaat: geen onrust). Drie: ontwerp een systeem dat vooral teamwork maar ook individuele bijdragen beloont.

Een kenmerk van dat beloningssysteem was de toepassing van een volgorde in de toekenning van de bonus. Eerst moest vaststaan dat een bepaalde vestiging vanSchwab zijn doelstellingen had gehaald. Alleen als dat zeker was werd gekeken naar bonussen voor groepen, teams en individuen (resultaat: geen scheve gezichten).

Schwab is een uitzondering. Het spectaculaire deel van de bonussen valt nog altijd toe aan een klein groepje in de top. Hiermee komen we aan de hamvraag: kan een topmanager zich slechts dan voor honderd procent geven indien er uitzicht is op een riant bonuspakket? Indien het antwoord bevestigend luidt, hebben we waarschijnlijk te maken met de verkeerde persoon. De manager in kwestie heeft er namelijk alle belang bij om niet zozeer de eigen prestaties als wel de rapportage over die prestaties gunstig te beïnvloeden. Tel daarbij op dat vrijwel alle bonussystemen successen ruimhartig belonen en mislukkingen begripvol toedekken en het wordt duidelijk waarom bestuurders in de verleiding komen onverantwoorde risico's te nemen. Dat gaat vrijwel altijd ten koste van de verhoudingen met de niveaus onder de directie, en daar werken de mensen waar de onderneming uiteindelijk op teert. Daarom alleen al is het verdedigbaar dat het grootste deel van de bonuspotten terecht komt waar het geld nu en in de toekomst wordt verdiend.

Misschien waren we vergeten dat het bereiken van de top van een onderneming oorspronkelijk meer gekenmerkt werd door de zwaarte van de verantwoordelijkheid dan door de hoogte van het salaris. Het jaarverslag beperkt zich tot een theelepeltje meer transparantie over de beloning van bestuurders. Maar die verplichting is vaag. Daarom zullen de werknemers, bij gebrek aan beter, extra letten op het gedrag van hun bazen. Moeten die bazen daarvoor bang zijn? Er is troost – zelfs voor bestuurders die nog ouderwets pret willen maken. Zij weten dat hun collega's, net als vroeger, verschrikkelijk jaloers kunnen worden. Alleen nu even niet meer op de keuze van de schoenen of de nieuwe partner, maar op het etaleren van gepaste diepgang en vanzelfsprekende integriteit. Toch een geruststellend gevoel.

verwey@public-business.com