Doorpolderen leidt tot stilstand

Op economisch gebied dient Nederland te kiezen tussen de Rijnlandse werkcultuur (innovatie) of het Anglo-Amerikaanse model (winstmaximalisatie) teneinde mee te blijven tellen, betoogt Mathieu Weggeman.

Taal, media, eetcultuur, bedrijfsleven: overal is zichtbaar dat Nederland steeds enthousiaster veramerikaniseert. Dat is een verkeerde ontwikkeling. De historie en cultuur van Europa zijn anders.

Management is in de Amerikaanse opvatting een eigenstandige discipline die in dienst staat van de eigenaren van de onderneming. Zij hebben top-down agents aangesteld die het rendement van de organisatie als money-making-machine moeten optimaliseren opdat de aandeelhouders tevreden zijn met hun rendement. De beloning daarvoor is een riante optieregeling en een verzameling andere leuke dingen van materiële aard.

Aandeelhouders zijn er in soorten en maten: banken en verzekeringen, particuliere beleggers, institutionele beleggers zoals pensioenfondsen en medewerkers die via optie- en aandelenregelingen investeren in het bedrijf waar ze werken. Pensioenfondsen doen mee om ervoor te zorgen dat straks voldoende financiële middelen beschikbaar zijn om de oude-dagsvoorziening op het beloofde niveau uit te voeren. Dat motief maakt het verschil duidelijk met banken en particuliere beleggers die er vooral op uit zijn geld te verdienen aan het werk van anderen.

Wordt een ondernemer de vraag gesteld: ,,Wie is voor uw organisatie het meest van belang: de aandeelhouders, de klanten of het personeel?'', dan zullen zij die het Anglo-Amerikaanse businessmodel hanteren, de aandeelhouders op de eerste plaats zetten. Dat is merkwaardig, omdat in tal van mission en value statements van moderne ondernemingen passages opgenomen zijn waarin het personeel de doorslaggevende factor wordt genoemd: `People are our greatest asset'. Anglo-Amerikaanse ondernemers menen dat de mensen, geïnspireerd door die statements hun best zullen doen om shareholder wealth te creëren. Voor de meeste medewerkers vormen de aandeelhouders echter een anonieme groep. Zelden hebben zij elkaar de hand geschud en je inzetten voor mensen die je niet kent, is niet vanzelfsprekend.

De aandeelhouder zelf heeft overigens niet zo'n last van loyaliteit en betrokkenheid bij de onderneming. Als hij denkt bij een concurrerend bedrijf meer dividend te kunnen ontvangen, dan zijn de aandelen snel verhandeld en behoort hij van de ene op de andere dag tot de bepalende groep stakeholders van een ander bedrijf.

De Rijnlandse traditie kent geen agents. Het toekennen van leidinggevende bevoegdheden is in die traditie gebaseerd op vakdeskundigheid en is meer een bottom-up dan een top-down proces. De eerstelijns manager in Rijnlandse organisaties is een professional die nog voor een deel van zijn tijd werkzaam is in het primaire proces. Hij is gevraagd om er managementtaken bij te nemen omdat hij ten opzichte van zijn collega's over meer dan gemiddelde sociaal-communicatieve vaardigheden beschikt. De Anglo-Amerikaanse first-line supervisor is meer een hands-off knowledge-broker dan een knowledge-worker.

Het eertijdse gildesysteem heeft ervoor gezorgd dat Europese managers nog steeds meer affiniteit hebben met het product en beter op de hoogte zijn van de technologie dan hun Amerikaanse collega's. Het oprukkende Anglo-Amerikaanse businessmodel tracht die kenmerkende eigenschappen van Europees management te elimineren, maar dat lukt niet goed. Telkens steekt de vakgedreven managementstijl weer de kop op. Zo hebben twee van Nederlands grootste ondernemingen, Shell en Philips, in 2001 weer een ingenieur als voorzitter van de directie gekregen – mensen die weten waar het op de vloer over gaat.

Ingenieurs zijn over het algemeen niet bang voor aandeelhouders omdat `aandeelhouder zijn' geen vak is, en ze zijn niet bang voor spaghetti-organisaties (zo zag Boonstra Philips) omdat ze geleerd hebben om te gaan met complexe systemen. Ingenieurs en andere vaklieden beseffen dat reële toegevoegde waarde ontstaat door professionals die in het primaire proces samenwerken en niet door het schuiven met abstracte waardepapieren of door het tekenen van structuurplaatjes. Om mooie producten te kunnen maken, moeten allerlei disciplines, afdelingen, business units en toeleveranciers met elkaar aan de slag. Als je als manager niet goed snapt waarom die samenwerking echt nodig is, als je de synergie niet ziet, ben je snel geneigd de organisatie zò in te richten dat die lijkt op een schotel netjes naast elkaar liggende asperges (Boonstra's metafoor voor resultaatverantwoordelijke business units).

Optisch levert dat wel een fraai beeld op en met elke asperge kan afzonderlijk afgerekend worden, maar asperges werken niet samen. Economisch geschoolde managers zien dat nadeel niet. Zij kijken naar de markt (ook al weten zij niet of die echt bestaat) en vullen hun dagen met het bewaken van regels, procedures en budgetten en met het op allerlei manieren tellen van hetzelfde geld. Wellicht een goede manier van doen voor het runnen van een call-center of een koekjesfabriek, maar niet voor de kennisintensieve organisaties die in de advanced economies van het noorden in de meerderheid zijn. Aan die organisaties zonder vakkennis leiding geven, is vragen om conflicten.

Het moge duidelijk zijn: in de Rijnlandse werkcultuur geldt: `Wie het weet, mag het zeggen'. In het Anglo-Amerikaanse businessmodel geldt: `Wie de baas is, mag het zeggen'.

De ondernemingen in de Nieuwe Wereld concentreren zich dus vooral op het tevreden stellen van de shareholders en dus op korte termijn winst. Die korte-termijnoriëntatie gaat ten koste van onderzoek en ontwikkeling en van investeringen in deskundigheidsbevordering van het personeel. Organisaties die werken in de Rijnlandse traditie streven naar tevreden klanten èn tevreden werknemers èn tevreden aandeelhouders en zijn dus meer gericht op langetermijncontinuïteit. Mede daardoor zijn de sociale verschillen kleiner en is er relatief veel aandacht voor scholing en voor opleiding in de praktijk.

Globaal gesteld, vormt de Rijnlandse werkcultuur een vriendelijke omgeving voor het bedrijven van wetenschap en gedijt technologieontwikkeling beter onder het regime van het Anglo-Amerikaanse businessmodel.

De Oude Wereld is nog steeds goed in onderzoek, radicale innovatie, design, en out-of-the-box denken, getuige bijvoorbeeld de Citroën DS, penicilline, de raketmotor (V2), de Deltawerken en de Concorde. De Nieuwe Wereld is beter in engineering en (massa)fabricage met als iconen Frederick W. Taylor en Henry Ford. Routineprocessen lopen er voortreffelijk, mede dankzij een groot enthousiasme voor gedetailleerde regels, procedures, handboeken, richtlijnen, standaarden, voorschriften en contracten. Managen is vooral het bewaken van het efficiënt nakomen van al die schriftelijk vastgelegde afspraken. Een nog steeds groter wordend leger van advocaten en juristen ondersteunt de Anglo-Amerikaanse stakeholders binnen en buiten de organisatie bij het interpreteren van de grenzen van de eveneens steeds groter wordende berg formele teksten. Het gevaar van die bureaucratische manier van opereren, is vertraging en verstarring. Het gevaar van de Rijnlandse werkcultuur is anarchie.

Het leidende paradigma van het Anglo-Amerikaanse businessmodel is: kwantitatieve groei. Stilstand is achteruitgang en wie niet meedoet aan de race, heeft het niet begrepen of is naïef. Marktaandelen, omzetcijfers, bedrijfsresultaten e.d. moeten voortdurend toenemen. Om te controleren of het de goede kant op gaat, dient continu van alles gemeten te worden, het liefst real-time en on-line. De prijs die voor al dat gemeet en gegroei betaald moet worden, is hoog: spanning, agressie, stress, burn-out, arbeidsongeschiktheid. De grafieken daarvan laten óók een continu stijgende lijn zien. Bovendien leidt de Anglo-Amerikaanse meet-neurose tot toenemende oppervlakkigheid, want over wat niet gemeten kan worden, kun je niet zinvol vergaderen. Kwalitatieve waarden vallen daarom al snel uit de boot. `Meer' is immers makkelijker aan te tonen dan `beter'.

Het Anglo-Amerikaanse businessmodel kent twee disciplines die in de Rijnlandse traditie niet als serieuze – en al helemaal niet als wetenschappelijke – vakgebieden worden erkend. De ene is `geld verdienen met geld' (de virtuele handel in virtueel papier met een virtuele waarde) en de andere is `managen'. Voor wat dat laatste betreft, is men er in de VS in geslaagd een quasi academische opleiding te ontwikkelen die voorbereidt op managementfuncties in de industrie, zonder dat de cursisten zich hoeven te verdiepen in de technische vakken waarop de industrie gebaseerd is: fysica, chemie, elektronica, werktuigbouw, informatica e.d. In deze MBA-opleidingen wordt de student liefde bijgebracht voor onder meer winstmaximalisatie, voor het bevredigen van aandeelhouders en wordt hij getraind in planning & control.

Daarnaast wordt de studenten een nieuwe taal geleerd die er vooral toe dient om de MBA-cultuur en het groepsgevoel onder managers te versterken – een taal ook die is losgezongen van de taal die de mensen op de werkvloer met elkaar spreken. Vloertaal is concreet, robuust en verbonden met de toegepaste technologie. MBA-taal is abstract en modieus en kan in elke organisatie gebezigd worden, ongeacht wat daar gemaakt wordt.

Gezien vanuit het Rijnlandse werkcultuur, zijn MBA's gevaarlijk. Vooral omdat ze geleerd hebben dat goede managementbeslissingen gebaseerd zijn op kwantitatieve analyses. Dat is een vergissing omdat niet alles wat er in een organisatie toe doet, gekwantificeerd kan worden. Een papieren businesscase met grafieken en tabellen is iets heel anders dan een echt bedrijf, zo luidt de Rijnlandse traditie. Een echt bedrijf wordt bevolkt door echte mensen die ook irrationeel en intuïtief handelen, die soms veel en dan weer weinig managementaandacht nodig hebben, die de ene keer creatief innoveren en de andere dag balen.

Om een aantal redenen ondervindt in Nederland, anders dan in Frankrijk en Duitsland, het Anglo-Amerikaanse model weinig weerstand. Ten eerste hebben we op zakelijk gebied altijd veel geleerd van de Engelsen. Hoe zij de markt overnamen van de VOC die door conservatisme en een gebrek aan innovatie niet veel anders kon doen dan lijdzaam haar ondergang tegemoet zien. Maar ook hoe je productief kunt samenwerken, getuige de successen van Shell en Unilever. Ten tweede zijn wij, net als de Amerikanen, een land van kooplieden en dominees. Zij en wij weten wat `business doen' is en beide naties staan graag vooraan om uit te leggen hoe anderen zich dienen te gedragen.

Toch leidt dit niet tot onbegrensde veramerikanisering omdat het enthousiasme voor wetenschap en radicale innovatie hier de laatste jaren sterk is afgenomen, met als gevolg een vermindering van de industriële research capaciteit. Sterker, we laten ons vermogen om radicaal te innoveren – een traditionele kracht van de Rijnlandse werkcultuur – verdampen, maar kiezen anderzijds niet voor het Anglo-Amerikaanse ondernemerschap. Wat ons rest is doorpolderen. Als het mee zit, handhaven we ons als middle-of-the-road landje. Meer zit er helaas niet in.

Prof.dr.ir. M.C.D.P. Weggeman is hoogleraar Organisatiekunde aan de Technische Universiteit Eindhoven.

    • Mathieu Weggeman