Een mens struikelt over een molshoop

Amerika was niet de oorzaak van de problemen bij Numico. En Amerika was zeker niet de reden voor zijn vertrek. Hans van der Wielen ging in mei 2002 weg als eerste man van voedingsconcern Numico. Tot nu toe zweeg hij over wat daaraan vooraf ging. Maar nu president-commissaris Rob Zwartendijk doet voorkomen dat het wél om Amerika was, wil hij zíjn verhaal vertellen.

Weinig mensen, zelfs zakenmensen, die op persoonlijke vragen zulke korte antwoorden geven als Hans van der Wielen (59), tot mei 2002 bestuursvoorzitter van Numico. Een voorbeeld.

Lijkt hij op zijn vader?

,,Nee.''

Op zijn moeder?

,,Meer.''

Andere mensen gaan er dan eens goed voor zitten. Hans van der Wielen niet. Hij zwijgt. Pas na enig aandringen wil hij wel zeggen dat zijn moeder ,,iemand met een eigen mening'' is. ,,Scherp, intelligent.'' Ze leeft nog – daarover vertelt hij wel uit zichzelf. Hoe ze een week in het ziekenhuis lag en er zwakker uit kwam dan ze erin ging. Door gebrek aan goede voeding, te weinig vitaminen.

De vitamineman, dat zou zijn bijnaam kunnen zijn. Hans van der Wielen maakte van de chocomel-en-babyvoedingfabriek die Nutricia was een producent van voedingssupplementen die Numico ging heten, en met de aankoop van twee Amerikaanse bedrijven de pretentie kreeg van een wereldspeler. Dat werd het ook wel even, van augustus 1999 tot najaar 2001. Maar toen ging het mis. Na 11 september, zegt Hans van der Wielen, verloor het Amerikaanse management het vertrouwen in de toekomst. De markt groeide nog, maar die twee Amerikaanse bedrijven – GNC en Rexall Sundown – hadden er een steeds kleiner deel van. De koers van het aandeel Numico halveerde. En Hans van der Wielen kreeg de schuld. Hij ging in mei 2002 weg. Daarna boekte het bedrijf twee miljard euro af op de als mislukt beschouwde investeringen en koos als nieuwe strategie de oude vertrouwde babyvoeding, en de voeding voor ziekenhuispatiënten, waar het ook altijd al goed in was.

Niet verstandig, zegt Hans van der Wielen.

Amerika wás niet de oorzaak van de problemen bij Numico, zegt hij ook.

Bovendien ging niet slecht met Numico.

En het is zeker niet waar, zegt hij, dat hij om Amerika is weggegaan bij Numico. Of is weggestúúrd. Dat maakten analisten en aandeelhouders ervan.

Tot nu toe wilde Hans van der Wielen niets zeggen over wat volgens hem de reden was voor zijn vertrek. Maar nu wel, nu de president-commissaris van Numico, Rob Zwartendijk, op de aandeelhoudersvergadering van 17 december heeft doen voorkomen dat het wél Amerika was waarom Hans van der Wielen weg moest.

De echte reden was ruzie tussen hem en Rob Zwartendijk, zegt Hans van der Wielen. ,,Zo gaat het altijd.'' De ruzie ging over zijn salaris en dat van andere Europese topmanagers. Het was lager dan dat van de Amerikanen. De ruzie ging ook over wie mocht bepalen wanneer de president-commissaris en de bestuursvoorzitter elkaar zagen, en waar, en hoe lang, en wat er dan besproken werd.

Weinig mensen die het leven zo overzichtelijk weten te houden als Hans van der Wielen. ,,Ik ben een bèta-jongen'', zegt hij. Op school was hij goed in alle exacte vakken. Hij ging chemische technologie studeren omdat dat begin jaren zestig het ,,modernste'' was. Het had de aantrekkingskracht die nu de informatietechnologie heeft. ,,Ik studeerde niet om de kennis, maar om wat je ermee kon doen.'' Chemische technologie was ook tastbaarder dan wiskunde of natuurkunde. ,,Je kunt er iets mee maken. Kunststof, keramiek, voeding.''

Na zijn studie wilde hij de fabriek in, de procesindustrie. Proefjes doen in het laboratorium had hij wel gezien. Het werd een baan bij Aku, een onderdeel van wat nu Akzo is. Hans van der Wielen kwam uit Druten, bij Nijmegen. Hij had gestudeerd in Eindhoven. En nu ging hij naar Breda. Hij trouwde, zegt hij, omdat hij geen zin had om alleen te zitten. Zijn vrouw was onderwijzeres, ze werd ontslagen toen ze zwanger raakte. Na drie jaar gingen ze naar Emmen, naar een van de andere fabrieken van Aku. En na weer drie jaar werd het Arnhem, naar het hoofdkantoor, waar Hans van der Wielen ging werken op de afdeling bedrijfseconomie. Hij zegt: ,,Ik heb daar geleerd dat het voor een techneut gemakkelijker is om economie te leren dan andersom. Je vertaalt het bedrijfsproces in centjes. Dat is alles.''

In 1980 ging hij naar Nutricia. ,,Men zocht een fabrieksdirecteur. Ik was al jaren uit de fabriek weg. En ik had ook geen ervaring in voeding. Maar men stelde mij aan als directeur in Zoetermeer.'' Voor een techneut, zegt hij, is niet zo moeilijk om met voedingsdeskundigen te leren praten. Nutricia had het moeilijk in die tijd. Het had, zoals veel andere bedrijven, meegedaan met de grote mode van de jaren zeventig: diversificatie. Van een melkverwerkend bedrijf was het veranderd in een onoverzichtelijk conglomeraat dat naast babymelk, pap en chocomel ook nog sauzen en margarine maakte, en zoutjes, en augurken, en jam. Nutricia moest terug naar de core business. En daar mocht Hans van der Wielen aan meedoen.

Nutricia koos voor de babyvoeding, en voor de voeding voor ziekenhuispatiënten. ,,Voeding die je met de hulp van consultatiebureaus en artsen verkoopt aan speciale groepen'', zegt Hans van der Wielen. Dat is iets anders dan met miljoenen reclamegeld chips verkopen aan gewone mensen. De delen van Nutricia waar chips werden gemaakt, en al die andere producten voor de voedingsmiddelenmarkt, werden verkocht. Hans van der Wielen wil niets zeggen over wat Numico nu doet, na zijn vertrek. Als Numico weer uitbreiding gaat zoeken, dan zal het in producten voor de voedingsmiddelenmarkt zijn. De nieuwe bestuursvoorzitter, Jan Bennink, werkte hiervoor bij Danone. Maar uit de manier waarop Hans van der Wielen vertelt over de beslissingen die hij zelf in de jaren tachtig en negentig nam, blijkt hoe hij erover denkt. Onder zijn leiding verkocht Nutricia de twee sterkste merken die het had op de voedingsmiddelenmarkt: Chocomel en Fristi. Met de opbrengst veranderde hij Nutricia in een bedrijf dat voor zichzelf een positie zocht tussen voedingsmiddelen en farmaceutica. Hans van der Wielen dacht in de jaren negentig dat mensen in het rijke westen grote belangstelling zouden gaan krijgen voor gezond eten, en dus ook voor de hulpmiddelen die de industrie voor hen kon ontwikkelen als ze dat te ingewikkeld vonden, of geen zin hadden om er moeite voor te doen, of dachten dat gezond eten alleen niet voldoende was.

Hans van der Wielen denkt nog steeds dat die belangstelling de komende jaren zal toenemen. Het is niet waar, zegt hij, dat Amerikanen geen vitaminepillen meer willen slikken. Met de diëten en de sportdrankjes gaat het juist heel goed. Alleen is de concurrentie toegenomen, waardoor de prijzen zijn gedaald. En GNC en Rexall Sundown zijn alleen niet op tijd met nieuwe producten gekomen.

Zelf praat Hans van der Wielen als een gelovige over vitaminen en al die andere dingen waarvan gezegd wordt dat mensen er gezond van blijven. Hij mag dan een bèta-jongen zijn, maar voor de relatie tussen voedsel en gezondheid heeft hij geen bewijzen nodig die gebaseerd zijn op `dubbelblind, gerandomiseerd en longitudinaal uitgevoerd onderzoek' met gestandaardiseerde eindtermen. ,,Dan ben je een eeuw verder.'' Hij kijkt naar feiten als deze:

Japanners hebben veertig procent minder kans om dement te worden dan Europeanen.

Daar staat tegenover dat ze wel weer veel vaker maagkanker krijgen.

Eskimo's overlijden zelden aan hart- en vaatziekten.

Op Kreta leven de oudste mensen – ze eten knoflook, uien en olijven, en ze drinken rode wijn.

,,Het is toch niet zo moeilijk om te bedenken dat het wel zal komen door de voeding die ze binnenkrijgen'', zegt Hans van der Wielen. ,,Wat is er op tegen om wat extra vitamine e te nemen als je weet dat dát de vitamine is die veel in Japans eten zit?''

Hij is ervan overtuigd, zegt hij, dat de kans op ziekte voor twintig procent aanleg is en voor tachtig procent lifestyle. En die is te beïnvloeden.

Zijn ouders gaven hem levertraan en leerden hem hoe slecht roken is. Hij is altijd blijven letten op wat hij at. Toen Numico in de jaren negentig steeds meer kennis kreeg over voedingsupplementen, liet hij in het laboratorium van zijn bedrijf zijn hele metabolisme uitzoeken. Vanaf die tijd slikt hij alles wat hij te kort komt. ,,Ook als je goed eet, krijg je niet wat je nodig hebt.'' Achttien pillen per dag, en dan nog af en toe een beetje visolie, tegen het dichtslibben van de bloedvaten. Hij vertelt hoe lang hij is en hoe zwaar – 1.82 meter, 76 kilo – en wat dat betekent voor zijn body mass index, een getal dat aangeeft of iemand te licht of te zwaar is, of precies goed. Met 23 (gewicht gedeeld door lengte in het kwadraat ) zit hij aan de bovengrens van precies goed. ,,Ik ben vijf kilo zwaarder dan toen ik trouwde.''

Hans van der Wielen begrijpt niet waarom kinderen op school niet veel meer leren over wat ze moeten eten om gezond te blijven ,,Veel belangrijker dan kennis over meeldraden en stampers.'' Hij begrijpt ook niet waarom kosten van ziekten wel worden vergoed, maar niet de kosten die mensen voor hun gezondheid maken.

Dokters die door Numico gemaakte vitaminepillen voorschrijven.

In de supermarkt gekochte vitaminepillen die gedeclareerd kunnen worden bij de ziektekostenverzekeraar.

Dat was de droom van Hans van der Wielen.

GNC (General Nutrician Corporation) was een goede koop, zegt Hans van der Wielen. Hij was samen met Rob Zwartendijk, toen nog gewoon commissaris bij Numico, naar Amerika gegaan, in 1999. Rob Zwartendijk kende Amerika goed, hij had er de supermarktketens van Ahold geleid. Hans van der Wielen zocht een markt waarin hij de kennis die Numico had te gelde kon maken. GNC had te weinig kennis, maar wel duizenden goedlopende winkels. Het Zwitserse farmaceuticabedrijf Novartis wilde GNC ook kopen, maar GNC koos Numico. ,,Nee, het wás niet te duur'', zegt Hans van der Wielen. Dat zeggen analisten en aandeelhouders van Numico nu. Zijn argument: de koers-winstverhouding van GNC was lager dan die van Numico, waaruit volgt dat de investering op bedrijfseconomische gronden rationeel was. ,,Rob Zwartendijk vond GNC ook een goede koop.''

Tot augustus 2000 – Rexall Sundown was inmiddels ook overgenomen – was het aandeel Numico erg geliefd bij beleggers. Toen begon dat opeens te veranderen. Volgens Hans van der Wielen had dat niets te maken met de twee bedrijven die waren overgenomen. De cijfers van Numico waren goed, en bleven goed onder zijn leiding. Maar ABN Amro had een rapport gemaakt waarin het aandeel Numico toch een downgrading kreeg. ,,Dat was ingegeven door emoties'', zegt Hans van der Wielen. ,,ABN Amro had de aankoop van Rexall gemist omdat ze te duur waren. Bij de uitgifte van aandelen voor de overname van GNC waren er ook al problemen geweest. Laat ik dit ervan zeggen: ABN Amro had misbruik van zijn positie gemaakt. Ik had tegen ABN Amro gezegd: bij onze volgende acquisitie concurreren jullie gewoon met de anderen. De volgende keer was ABN Amro de duurste van allemaal. We zijn met andere banken verdergegaan. Maar we kregen ons wasbeurtje met die downgrading.''

Twee weken voordat Numico de halfjaarcijfers bekend maakte, zou het rapport van ABN Amro uitkomen. Hans van der Wielen belde de voorzitter van de raad van bestuur van ABN Amro om te vragen of hij niet even kon wachten. Hij wist dat Numico een groei in de winst per aandeel van tachtig procent zou laten zien. Maar een paar dagen later lag het rapport bij een journalist van The Wall Street Journal. ,,Die journalist'', zegt Hans van der Wielen, ,,had relaties met een Amerikaans hedge fund dat zwaar short zat in Numico en er alle belang bij had dat de koers van het aandeel zou dalen. The Wall Street Journal kwam een paar maanden later met een lijst met precies dezelfde aantijgingen als dat hedge fund. Echt precies dezelfde dingen. De koers kwam onder druk te staan. En wat zie je dan? Goldman Sachs springt er in, die wil ook verdienen. En daarna Crédit Suisse. En daarna de anderen.''

Hans van der Wielen maakte mee dat de omzet van het aandeel Numico in een week tijd vertienvoudigde. Dat was in januari 2001. Hij deed aangifte bij wat toen nog de STE (Stichting Toezicht Effectenverkeer) heette, maar er werd niets mee gedaan. ,,Er wordt een sentiment gecreëerd waardoor de koers daalt en hedge funds verdienen er vermogens aan. En het mag allemaal.'' Hij vindt het pervers dat hegde funds in Nederland niet zoals in Angelsaksische landen bekend hoeven te maken in welke aandelen ze short zitten en in welke long. ,,Dat maakt het erg gemakkelijk om dit soort spelletjes te spelen.''

Een ander pervers spelletje. Het is voorstelbaar dat bij GNC mensen waren die ook belang hadden bij een koersdaling. GNC was al een keer door een venture capitalist van de beurs gehaald en weer teruggebracht. Die venture capitalist had er een miljard dollar aan overgehouden. De overname door Numico had het management ook rijk gemaakt. Twee topmanagers van GNC waren na de overname zelf ook actief geworden als venture capitalist. Als Numico van GNC af zou willen, zou de hele cyclus nog een keer kunnen worden herhaald: het oude management koopt GNC voor een lage prijs terug, gaat weer hard werken om er een mooi bedrijf van te maken en verkoopt het opnieuw.

Hans van der Wielen wil er niets over zeggen. Hij zegt wel dat hij in Amerika veel heeft bijgeleerd. ,,Ik wist dat rijk worden het doel is, en dat het doel alle middelen heiligt. Maar ik wist niet dat het zo erg was.''

Geen probleem zolang de belangen van onderneming en management parallel lopen. ,,We stelden leningen beschikbaar die konden worden omgezet in aandelen. Als men drie jaar bleef, werd de helft van de lening kwijtgescholden. En de rest ook, als de financiële doelen werden gehaald.'' Zo probeerde Numico het management te motiveren om te blijven én om te werken. Maar na een tijdje hielp het niet meer. Het was een belangrijk deel van de kritiek die Numico van analisten en aandeelhouders kreeg: de Amerikaanse bedrijven deden níets meer na de overname. Wat zegt Hans van der Wielen? Hij zegt dat het management van GNC zich in het begin nog wel inspande, maar dat op een gegeven moment ,,de interesses anders kwamen te liggen''. Bij zélf investeren, niet bij het uitvoeren van opdrachten uit Nederland. Over het management van Rexall is Hans van der Wielen nog bitterder. De ceo, voorheen grootaandeelhouder, was zo superrijk geworden door de overname dat hij sowieso niet meer te motiveren was, zelfs niet met geld.

Rexall kreeg na de overname een manager van GNC – maar dat bleek ook niet zo'n goed idee. ,,We hebben ons verkeken op de cultuurverschillen tussen mensen uit Pittsburg en uit Florida. Pittsburgers zijn Duitsers, mensen uit Florida zijn Zuid-Italianen.''

De ruzie met president-commissaris Rob Zwartendijk, over het salaris, was in mei 2001. ,,Daarna was de relatie verstoord'', zegt Hans van der Wielen. Hij herhaalt dat het ,,niets met de business'' te maken had. ,,De koers stond onder druk, maar dat had dus andere oorzaken. De cijfers waren maximaal. In de eerste helft van 2001 heeft Numico zijn beste resultaat ooit behaald.'' Hij dacht dat het wel zou overwaaien. In augustus merkte hij dat het niet zo was. Met nadruk zegt hij dat hij zijn functie vóór 11 september ter beschikking stelde. Voordat het Amerikaanse management dus de moed verloor. Hij vindt dat de commissarissen van Numico zich ,,maar zeer gering bij de business betrokken toonden''. Hij had commissarissen gewild die wél betrokken waren. Dan hadden ze hem niet zo gemakkelijk laten gaan. ,,Nu was het: we nemen gewoon een ander.'' Hij vindt dat commissarissen voor de bestuursvoorzitter sparring partners moeten zijn.

Van een bestuursvoorzitter die zo eigenwijs is als Hans van der Wielen?

,,Iedere bestuursvoorzitter is eigenwijs.''

Hij zegt dat een mens over molshopen struikelt, niet over bergen. Numico had wel problemen, maar dat waren de normale problemen van een neergaande economie en managers die vervangen moesten worden. ,,Normaal krijg je de vrijheid om die problemen zelf op te lossen.''

Hoe neemt een bestuursvoorzitter die ruzie met zijn president-commissaris heeft ontslag?

Hans van der Wielen: ,,Ik voelde dat er kritiek op mij was. Ik dacht: als dat zo is, wil ik het graag horen. Ik wilde een vergadering met de commissarissen. Die vergadering was op een avond, begin september, in een hotel in Amsterdam. Het was zeer vervelend, vervelender dan ik me had kunnen voorstellen. Wat mij betreft ging het erom dat de werkrelatie tussen mij en voorzitter van de raad van comissarisen niet goed was, dat er spanningen waren in de top, en dat ik die wilde oplossen. Ik wilde ingrijpen, want ze deden niet wat ze moesten doen, en daardoor stond de introductie van een nieuwe lijn van voedingsupplementen onder druk. Ik had de mannen die daarvoor verantwoordelijk waren erop aangesproken, maar die trokken zich er niets van aan. Ze kregen achter mijn rug backing van de commissarissen. Daar wilde ik het over hebben in die vergadering. Maar ik kreeg de kans niet. Het was direct van dik hout zaagt men planken. Ik had gedacht dat ik met mijn track record genoeg goodwill had opgebouwd om op een normale manier mijn positie te bespreken. Het was niet zo. Er is die avond geen enkele inhoudelijke discussie geweest. Het ging alleen maar over mensen. Zo gaat dat dus. Ze laten je zo gaan, wat je ook voor de onderneming gedaan hebt, en wat je ook nog zou kunnen doen. En daarna wijzigen ze met het grootste gemak de strategie van de onderneming.''

En nu?

,,Als je 59 bent, en je was anders op je 60ste opgehouden, dan kun je denken: het is alleen een wat ongelukkige manier om uit elkaar te gaan. Maar het is niet goed. Het is voor mij niet goed en voor de onderneming ook niet.''

Iedereen geeft u de schuld.

,,Als je geofferd wordt, krijg je de zwartepiet mee. Zo is het. Ik heb een dikke huid gekregen. Ik weet dat het bedrijf het in mijn tijd goed gedaan heeft. Winst maal twaalf. Omzet maal tien. Als iemand me vantevoren had gezegd dat ik die cijfers moest halen, had ik gezegd dat het me niet zou lukken.''

    • Jannetje Koelewijn