Liefdewerk oud papier

Het begin van de wintertijd betekent voor sommige topmanagers dat zij een natuurlijke tegenzin moeten overwinnen. Die betreft het toegeven aan de druk van collega's en medewerkers om een onderbouwde visie op de toekomst te geven. Dat is lastig want de oerinstincten zijn gericht op actiepunten die hanteerbaar zijn: de cijfers voor 2002, functioneringsgesprekken, de kersttoespraak.

Als het denken een paar jaar in de tijd gaat schuiven wordt het topmanagement al lichtelijk nerveus. Maar als we voorzichtig vragen iets te zeggen over de aard van organisaties over tien, vijftien jaar is de stilte oorverdovend.

Dat is om diverse redenen merkwaardig. Kijk even naar het nieuws van het afgelopen etmaal. Automobielfabrikant Fiat ligt op zijn knieën bij grootaandeelhouder en aartsrivaal General Motors om financiële steun te krijgen voor een saneringsplan. Fiat houdt zijn hand op bij de concurrent hoe ver kan je daarin gaan? De ex-topman van het Franse mediabedrijf Vivendi moet zich verantwoorden wegens onregelmatigheden in de boekhouding. Wie zei dat fraude een Amerikaans probleem is? Moet ik de collega's hiernaast gaan wantrouwen?

Langzamerhand willen we heel dringend weten hoe deze paradoxen de onderneming van de toekomst beïnvloeden. Kunnen wij over twintig jaar nog spreken van een organisatie zoals wij die tot nu toe kennen? Is er een keerpunt? Neemt de fascinatie voor geld toe of af?

Op een discussiebijeenkomst van de internationale organisatie van economiestudenten (AIESEC), eerder deze week in Rotterdam, kwamen drie tendensen naar de oppervlakte.

De eerste is dat de westerse economieën gestuurd worden door kennis die wordt gedeeld in netwerken. Families, religie en oud geld hebben afgedaan. De tweede tendens is dat het bedrijf met zijn traditionele machts- en gezagsverhoudingen op zijn retour is. In de plaats daarvan neemt het aantal organisatievarianten haast oneindig toe: kleine centra, uitbesteding, detacheringen zoek het maar uit. De derde is dat het individu een concreet kunstje moet beheersen om een toekomst op te bouwen. Bonussen en opties lijken onvoldoende drijfveren. Hart en hoofd hebben dat des te meer, misschien zoals liefdewerk oud papier.

Wat betekent dat in de praktijk?

Op dit moment wordt de arbeidsmarkt voor een kwart bevolkt door kenniswerkers: mensen die vooral met hun hoofd in hun levensonderhoud voorzien. Over twintig jaar is dat gestegen tot de helft. Zij zijn gespecialiseerd en hebben meer behoefte aan een losse dan een vaste relatie met een organisatie. Ze willen hun specialisatie aan de man brengen en verder niets. De typische kenniswerker vindt de werkverhouding met de vakgenoot bij de concurrent belangrijker dan met de collega binnen het bedrijf.

Wat blijft er dan nog van een organisatie over?

Neem de auto-industrie. Het Japanse Toyota beschouwt zich niet meer als een autoproducent, maar als een onderneming gespecialiseerd in algemene productieprocessen, manufacturing, die toevallig automobielen van de band laat rollen. Het bedrijf zegt alle productieprocessen te kunnen perfectioneren. Toyota levert ook adviesdiensten, bij voorkeur aan haar leveranciers. De werknemers lopen van project naar project en hebben geen vaste functie, laat staan een vaste werkplek.

Een variant is General Motors (GM), dat zich nog wel ziet als autofabrikant. Pikant is dat GM bij veel concurrenten (Fiat, Saab, Suzuki) de lakens uitdeelt. Fabricage is uitgezet bij een afgescheiden onderneming, onderdelen worden via internet ingekocht, soms in samenwerking met aartsrivalen als DaimlerChrysler of Ford. Ook hier wordt projectmatig gewerkt, maar hebben medewerkers nog wel een GM-gevoel.

De aanjager voor dit soort veranderingen is de explosieve kennis die consumenten en klanten hebben van producten en de verschillen ertussen. De klant weet alles en is daardoor de grote onbekende. Klant is koning, en wel een zozeer betrokken koning dat hij de structuur van een onderneming bepaalt. De rollen worden omgedraaid. De autoverkoper bestaat alleen in de cartoons. Hij is in feite inkoper namens de klant geworden.

Daardoor wordt in de hand gewerkt dat een kenniseconomie korte metten maakt met hiërarchie. Velen willen niet tot een organisatie `behoren', maar er iets nuttigs mee doen. Bepalend voor hun keuze is wat er met de kennis gebeurt, in hoeverre er directe verantwoordelijkheid is, en wat er bijgeleerd kan worden.

Er zijn tekens die erop wijzen dat hoger opgeleid personeel zichzelf soms beschouwt als vrijwilliger. Van vrijwilligers is bekend dat zij meer dan gemiddeld gemotiveerd zijn. Ondernemingen kunnen daaraan tegemoet komen. Op zo'n huiswerklijstje staat dan of de missie en de visie van de onderneming voldoende dynamiek hebben en of die op een geloofwaardige manier worden onderhouden. Ook wordt er gekeken naar de wijze waarop persoonlijke prestaties en teamresultaten worden gewaardeerd, inclusief het werken in en met verschillende culturen. Bovenaan staat wellicht een aanpak waarmee persoonlijke verantwoordelijkheid wordt gestimuleerd.

Bij vrijwilligers gaat het hart uit naar het werk zelf en is het resultaat het positieve gevolg. Men mag aannemen dat ondernemingen die laten blijken dat zij ruimte bieden voor zo'n benadering niet bang voor de toekomst hoeven te zijn.

verwey@public-business.com

    • Wynold Verwey