Rond het kampvuur

Dick Brown, de hoogste baas van het computerbedrijf Electronic Data Systems, eindigt elke boodschap naar zijn medewerkers met de kreet `Actie, Nu direct, Wees de beste!' Maar sinds het bedrijf na een winstwaarschuwing 70 procent van zijn beurswaarde verloor, vraagt men zich af wat de baas nu eigenlijk bedoelt.

De tijd is voorbij dat grote groepen werknemers zich in slagorde opstelden achter campagnes als Operatie-Centurion (Philips) of Bestemming: Klant Nu (NS).

Dat komt niet onverwachts. Het merendeel van dit soort operaties strandt in grootheidswaanzin, waardoor meetbare resultaten uitblijven. Rapportage blijft meestal beperkt tot tweeregelige berichtjes over onbewijsbare successen. En zodra die laatste ook nog wegvallen, schuift het hele project richting duisternis. De reactie van werknemers wordt dan gauw van: vertel mij wat.

We kunnen de lijn doortrekken. Het circus van gelikte powerpoint-presentaties en spetterende video's ligt een beetje op apegapen. Het is of iedereen er de buik van vol heeft. Bij de meeste van dit soort presentaties zit het gehoor te vechten tegen de slaap.

In de plaats daarvan wordt nu bij een aantal ondernemingen een oud gebruik weer opgepoetst. Dat is de ontwikkeling van geestige en leerzame verhalen over dat bedrijf, authentieke avonturen met een kop en een staart. Nestel u rond het kampvuur en luister.

Bij het Amerikaanse technologiebedrijf Hewlett-Packard kent iedereen de anekdote over oprichter Bill Hewlett die eens een voorraadkelder in wilde, maar die zat op slot. Hij werd zo boos dat hij een koevoet haalde en de deur openbrak. Hewlett liet een briefje achter met `Sluit deze kelder nooit meer af'. De les die HP-medewerkers sindsdien geacht worden te kennen luidt: vertrouw je collega (niemand steelt) en hou de zaak gedisciplineerd op orde (zorg dat anderen erbij kunnen). De kunst om dit lesje te gieten in de vorm van een anekdote is veel effectiever dan het uitvaardigen van een regel of het aanwakkeren van een roddel over de ongelukkige. Bij het Amerikaanse bedrijf PSS (medische apparatuur) wordt nog altijd gelachen om een avontuur met de huisbankier. De topman van PSS was zo gefrustreerd over het gebrek aan medewerking van die bank, dat hij op een mooie dag tegen zijn personeel zei: ,,We gaan de bank ten grave dragen''. Vervolgens gaf hij opdracht alle koffiekoppen, golfballen en muismatjes die de bank in de loop der jaren had opgestuurd, in een kist te gooien die in bijzijn van het personeel in de tuin werd begraven,met grafsteen en al. Een medewerker vroeg waarom ze niet een dagje waren gaan varen om het kistje in zee te storten. Antwoord van de topman: ,,Je weet maar nooit of ik het nog eens moet opgraven om weer goeie maatjes met de bank te worden''. De les luidt dat je in het zakenleven nooit schepen achter je moet verbranden, ook al voel je je slecht behandeld.

Vertelkunst in bedrijven wordt een serieuze activiteit. Mythen, sagen en verhalen schragen de cultuur van een samenleving en de aspiraties van de mensen die er deel van uitmaken. Zo ook in organisaties. Grote organisaties kampen met een voortdurende dreiging van dufheid, ambtelijke nonsens en gevestigde belangen. Karakters die bij hun aantreden vindingrijk en levendig waren, worden er binnen enkele jaren schichtige loonslaven. De verhaallijn is verwarrend en uitgesponnen, de geschiedenis alleen bekend aan het externe bureau dat er een boekje van maakt. Binnen het bedrijf weet niemand nog de plot. Fantasieën en illusies zijn al jaren verboden. De status quo regeert. De verhalen zijn in veel bedrijven morsdood.

Bij HP heeft de archivaris op verzoek inmiddels meer dan honderd bedrijfsanekdotes op papier gezet. De kracht van dit soort verhalen is drieledig. Het eerste en belangrijkste element is wat ervan geleerd kan worden. Effectieve bedrijfsverhalen werpen hun licht op een gedragswijze of een oplossing die gewone managementcursussen of trainingsprogramma's niet bieden. Een tweede kenmerk is dat de verhalen beter worden naarmate ze iets vertellen over zowel de persoonlijkheid van de verteller (ik werd tureluurs van die bank), de identiteit van het bedrijf (we laten ons geen loer draaien), als een visie op de toekomst (hou alle opties open). Een derde kenmerk van een anekdote die blijft hangen, rolt uit de structuur. Er moet een sympathieke held zijn (de baas die de voorraadkelder in wil), een slechterik (de sufhannes die hem afsloot), verwarring (ik kan er niet in, help), de oplossing (koevoet) en een zwaarwegend belang (vertrouwen in elkaar). Hollywood doet het ook zo.

Narratief management heet deze benadering. Het klinkt aantrekkelijk in een tijd dat effectief management afhankelijk is van geloofwaardigheid en veranderingsgezindheid. Daar komt bij dat weinig managers zich op communicatief terrein laten bijscholen. Misschien moeten we beginnen bij het begin: een mooi, groot kampvuur leren maken. Vervolgens warme chocolade. En dan dat spannende avontuur durven vertellen. Voor je het weet heeft de topmanager er een essentiële functie bij: het kampvuur regelmatig oppoken.

verwey@public-business.com