Lekker werken

Geloof het of niet: de meeste mensen gaan met plezier naar hun werk. Waar halen zij hun inspiratie, toewijding en concentratie vandaan, wil Ellen de Bruin van de gelukspsycholoog weten.

Wanneer gaan mensen zich ziek melden als ze niet ziek zijn? Waardoor raken mensen overspannen? Welke arbeidsomstandigheden veroorzaken werkstress?

Interessante vragen. Maar het is veel interessanter om te onderzoeken hoe het komt dat mensen vrolijk naar hun werk gaan, zegt Arnold Bakker, als organisatiepsycholoog verbonden aan de Universiteit van Utrecht. ,,Uit mijn onderzoek blijkt telkens weer dat er ongeveer drie keer zoveel mensen met plezier aan het werk zijn dan met stress.''

Wat motiveert die mensen? Wat maakt dat ze met energie, enthousiasme, trots, inspiratie, toewijding, concentratie, noem maar op, aan het werk gaan? Net als een groeiend aantal psychologische onderzoekers, wereldwijd, is hij van mening dat er meer aandacht moet zijn voor het positieve. ,,Het is een psychologisch basisprincipe dat mensen veel aandacht voor problemen hebben. Maar als je ervoor zorgt dat je plezier in het werk in stand houdt, kun je de stress vóór zijn, het paard voor de wagen spannen. Als ik om me heen kijk, zie ik dat de wereld niet alleen maar stress en ellende is, maar als je de wetenschappelijke tijdschriften doorbladert, lijkt dat wel zo. Het Journal of Occupational Health Psychology bijvoorbeeld bevatte de afgelopen vijf jaar in totaal 115 artikelen, waarvan er eigenlijk maar 5 over health, over gezondheid gingen. De rest betrof allemaal verzuim, verloop, burn-out, etcetera.''

Op de een of andere manier heerst bij veel mensen nog steeds het idee dat de werknemer van nature lui is, en dus tot werken aangezet moet worden. Dat klopt niet, zegt Bakker. ,,Werk voorziet in een behoefte, alleen al de behoefte om ertoe te doen, iets te betekenen, iets te maken. Dat zie je duidelijk aan mensen die plotseling zonder werk komen te zitten. En het levert sociale contacten op, en biedt mensen de mogelijkheid om zich te ontplooien, bijvoorbeeld via cursussen en trainingen. Die behoefte hebben mensen ook heel duidelijk. Het zijn die aspecten van het werk waar mensen hun energie aan ontlenen, én die ervoor zorgen dat mensen eens een stapje harder gaan lopen. Of dat ze een bloemetje sturen naar een zieke collega, dat soort dingen. Waardoor die collega later ook weer harder gaat werken, want sociale steun is ook een belangrijke energiebron. Het is een zelfversterkend systeem.''

BUFFER VOORKOMT BURNOUT

Die `energiebronnen', zoals Bakker de positieve aspecten van het werk noemt, blijken niet alleen tot plezier in het werk te leiden; ze hebben ook een bufferfunctie: ze voorkomen dat mensen opgebrand raken. Bakker vond dat beschermende effect in een stuk of vijftien studies. Voor bedrijven een prettig onderszoeksresultaat: ,,Een bedrijf hoeft zijn concurrentiepositie dus niet op te geven, er mag best een hoge werkdruk zijn – áls je die maar compenseert door energiebronnen als sociale steun, autonomie, feedback, etcetera aan te bieden. En dat hoeft niet zo ingewikkeld te zijn.''

Een betere manier van leidinggeven, daar kun je bijvoorbeeld veel aan doen, zegt Bakker. ,,Dat managers meer oog en oor hebben voor hun medewerkers. In de ongeveer 150 studies waar ik bij betrokken ben geweest, scoorden Nederlandse managers gemiddeld een zes voor coachend leiderschap. Ik vind dat matig. Een leidinggevende moet een inspirerend voorbeeld zijn, iemand die zelf ook voor energiebronnen zorgt. Door te regelen dat je een dag thuis kunt werken, bijvoorbeeld. En door feedback te geven, door je te coachen, door mogelijkheden te creëren, cursussen te regelen – of gewoon door te vragen: hoe was je weekend? Ik kom in bedrijven leiders tegen die er voor hun medewerkers nooit zijn, die zijn dan allerlei zogenaamd belangrijke managementdingen aan het doen. Terwijl informele contacten heel belangrijk zijn, die leiden ertoe dat mensen elkaar gaan helpen, ook al valt dat niet echt onder hun verantwoordelijkheid.''

Maar je kunt mensen toch geen gezelligheid opdringen? ,,Nee, maar je kunt wel de omstandigheden creëren. Hier op de afdeling was bijvoorbeeld een koffiekamer, die is verdwenen omdat ze vonden dat die ruimte nodig was als werkkamer. Maar daar kwam je elkaar tegen, dan had er iemand bijvoorbeeld een statistisch probleem waar de ander iets op wist, iedereen blij. Er werd over relevante dingen gepraat, maar ook over onzin. Je bent even van je werkplek af, je krijgt geen rsi... Het verdwijnen van zo'n koffiekamer gaat ten koste van de sfeer. Men denkt dan dat men heeft gewonnen, maar extra verzuim en productieverlies kan veel meer kosten dan zo'n extra werkkamer oplevert.''

Arnold Bakker staat in wetenschappelijk opzicht niet alleen met zijn aandacht voor de positieve kant van de mens. De laatste jaren is er binnen de internationale psychologie een stroming op gang gekomen die gericht is op het begrijpen van de goede dingen in het leven. Zo werd twee jaar geleden het Journal of Happiness Studies opgericht en vindt volgende week in Washington DC een internationaal congres over `positieve psychologie' plaats, met lezingen over onder meer humor, flow, wijsheid, arbeidsvreugde, `goede gezinnen' en `betekenisvol materialisme'. Het congres is volgeboekt.

SADISTISCH

De belangrijkste voorvechter van deze positieve psychologie is Martin Seligman, ex-voorzitter van de grootste beroepsvereniging van psychologen, de American Psychological Association, en zelfbenoemd pessimist. Vóór hij zich op deze beweging stortte, was hij in wetenschappelijke kring vooral bekend om zijn tamelijk sadistische onderzoeken naar `aangeleerde hulpeloosheid' uit de jaren zeventig: als je honden elektrische schokken toedient, blijken ze zich daar na verloop van tijd niet meer tegen te verzetten, maar zich lijdzaam neer te leggen bij hun lot. Zo is het ook met mensen die geen controle hebben over een vervelende situatie waar ze inzitten, toonde hij aan. En op een mooie dag, vijf jaar geleden, kwam Seligman tot de conclusie dat eigenlijk de hele wetenschappelijke psychologie is doordrongen van zulk aangeleerd hulpeloosslachtofferdenken. Psychologen kunnen inmiddels heel goed beschrijven en meten wat er mis kan zijn met mensen, maar veel minder goed wat er in orde is, vond Seligman, en dat moest maar eens anders.

Een van de pioniers op dit gebied is Mike Csikszentmihalyi, bekend van zijn boeken over flow: de gemoedstoestand van iemand die geconcentreerd zit te werken en de tijd vergeet. Volgens hem is flow een van de basisvoorwaarden voor geluk. Samen met een aantal andere vooraanstaande psychologen zette hij de nieuwe positieve psychologie op poten. Seligman schreef een boek over `aangeleerd optimisme', en deze maand kwam zijn nieuwe boek over geluk uit (iets dat hij vroeger als bijverschijnsel van hard werken zag, zegt hij, maar tegenwoordig hoger waardeert, al was het maar omdat uit onderzoek blijkt dat gelukkige mensen productiever zijn). Ook wist hij vele honderdduizenden dollars aan onderzoeksgeld beschikbaar te krijgen. Een van de grote positief-psychologische projecten is het opstellen van een classificatiesysteem van goede karaktereigenschappen, een `classification of strengths' als tegenhanger van de DSM, het handboek waarin alle psychiatrische stoornissen verzameld zijn.

Positief denken over mensen – het klinkt niet direct als iets nieuws onder de zon. De positief-psychologen zijn de eersten om dat te onderkennen. De opstellers van de `classification of strengths' vergelijken zich bijvoorbeeld graag met filosofen als Socrates, Aristoteles en Augustinus, die zich reeds afvroegen welke deugden iemand een goed mens maken.

MEER DAN `TJAKKA!'

Maar wie de positieve psychologie in de praktijk gaat toepassen, zoals Arnold Bakker, heeft eerder last van vergelijkingen met de zweverige groeihoek. ,,De psychologie van het positieve wordt door veel mensen nog niet serieus genomen, omdat mensen het in verband brengen met dingen als neurolinguïstisch programmeren of met tjakka-achtige trainingen. Maar die zijn niet wetenschappelijk onderbouwd of je kunt aan de onderbouwing ervan twijfelen. Het onderzoek dat wij doen heeft daarentegen heel objectieve uitkomsten. We kunnen aan de hand van onze vragenlijsten mooie dingen voorspellen, zoals in één studie bijvoorbeeld efficiëntie in de thuiszorg: het aantal minuten zorg gedeeld door de hoeveelheid geld die dat kost.'' En een ander verschil met zweverige cursussen of andere interventies: ,,Bij ons gaat het om structurele oplossingen. Het aanbieden van energiebronnen is geen truc, het is meer een ontwerpfilosofie, het gaat over het structureren van de werkomgeving.''

En dat kan heel simpel, zegt Joke Gierveld, `businessmanager reïntegratie' bij uitzendbureau Manpower die de methode van Arnold Bakker en zijn collega's in de praktijk gebruikt: ,,Ze hebben voor ons de `verzuimscan' ontwikkeld waarmee je kunt meten waardoor mensen uitvallen én wat hun plezier geeft in het werk – die vragenlijst is opgebouwd uit vragen naar werkstressoren en energiebronnen. Die energiebronnen blijken in de praktijk ongelooflijk van belang te zijn. Coaching door leidinggevenden is bijvoorbeeld heel belangrijk en dat ontbreekt vaak, dat je bijvoorbeeld een keer per week bij elkaar gaat zitten en wat zaken bespreekt. Als je het abstract vertaalt, gaat het gewoon om aandacht. Steun van collega's, dat is er ook zo een. Als je als team weinig samen doet, de dingen nauwelijks doorspreekt, kan individuele verantwoordelijkheid heel zwaar voelen. Of dat je afspreekt dat oudere collega's de nieuwelingen onder hun hoede nemen. Of dat ze, als dat kan, voor hun werk hun kind naar school mogen brengen. Het gaat vaak echt om kleine dingen, het hoeft niet zo ingewikkeld te zijn. En je ziet dan dat mensen veel meer werk aankunnen.''