Beentjes in de lucht

Een dip in de attractiemarkt en interne onenigheid deden Vekoma vorig jaar de das om. Nu maakt het bedrijf een nieuw begin, met steun van de overheid en in samenwerking met de Design Academy in Eindhoven. `Je moet toch wel elke vijf, zes jaar met een doorbraakattractie komen.'

Grotere, langere, snellere en vooral méér achtbanen. Een pretpark hoorde er in de jaren negentig pas bij als het een nieuwe achtbaan lanceerde die nóg hoger en nóg spectaculairder was dan die van de concurrent. Nieuwe attractieparken werden geopend, sommige met wel zeven of acht achtbanen. Pretparkketen Six Flags, dat zichzelf rollercoaster capital noemt, zette de toon en de andere konden niet achterblijven.

Het Limburgse Vekoma, tot een jaar geleden de grootste achtbanenbouwer ter wereld, zag zijn omzet dankzij deze rollercoasterboom tussen 1990 en 2000 groeien van 18 tot 72 miljoen euro. Van de tachtig achtbanen die er wereldwijd jaarlijks opgeleverd werden, kwamen er minstens twintig uit Vlodrop. Voor 2001 rekende Vekoma op een omzet van 78 miljoen euro.

Maar in 2001 keerde het tij. De amusementsindustrie had een slecht seizoen achter de rug en dat vertaalde zich in hun investeringsgedrag. Attractieparken, de meeste beursgenoteerd, hebben na een goed jaar meestal genoeg geld in kas om een nieuwe attractie te bestellen voor het volgende seizoen. Na een kwakkelzomer zien ze liever van zo'n miljoeneninvestering af: een achtbaan kost al gauw een miljoen of vier.

Vekoma stelde zijn omzetdoelstelling naar beneden bij, tot minder dan 50 miljoen euro, en kromp het personeelsbestand in van 350 tot 250 werknemers. De attractieparken bleken echter zo eensgezind in het opschorten van hun investeringen dat de inkomstenstroom van Vekoma vrijwel volledig opdroogde. Uiteindelijk kwam er over heel 2001 nog maar 14 miljoen euro binnen. Vekoma ging failliet.

Het ging overigens al langer niet goed met Vekoma. De problemen begonnen eind jaren negentig, toen de alsmaar vollere orderportefeuille tot groeipijn leidde. ,,Vekoma was van een bescheiden familiebedrijf uitgegroeid tot een wereldspeler in achtbanen'', aldus Roger Houben, tot een jaar geleden de hoogste baas bij Vekoma. ,,Het toenmalige managementteam kon die snelle groei niet meer bijbenen.'' Houben stond sinds 1997 aan het hoofd van het 75 jaar oude bedrijf, waar voordien zijn vader jarenlang de leiding had.

De directie werd uitgebreid tot drie personen. Aanvankelijk ging dat goed. Het verminderen van het aantal werknemers met honderd was echter onvoldoende om uit de problemen te komen. ,,De markt begon verzadigd te raken. Sommige parken investeerden miljoenen in een nieuwe achtbaan, maar het aantal bezoekers steeg nauwelijks. Attractieparken kregen de investering niet snel genoeg meer terugverdiend.''

Vekoma werd ook steeds afhankelijker van een kleine groep afnemers, die door fusies en overnames steeds groter werden en bij attractiebouwers lagere prijzen konden bedingen. Houben: ,,Op het laatst waren we voor bijna de helft van de omzet afhankelijk van Six Flags.'' Het besluit van Six Flags om zijn investeringen in twee jaar met de helft te verminderen, was dan ook een flinke aderlating voor Vekoma.

Binnen de directie ontstond ruzie over de te volgen koers. Houben wil niet vertellen waarover precies spanningen ontstonden, wel dat hij zijn toenmalige mededirecteuren ervan verdenkt dat ze ,,de macht wilden overnemen ten koste van de aandeelhouders'', van wie Houben zelf en ABN Amro de belangrijkste waren. Houben heeft daarop, gesteund door de bank, zijn collega's ,,eruit gezet'' en zijn vader gevraagd tijdelijk terug te keren om het bedrijf te leiden. ,,Ik kon me toen zelf concentreren op de verkoop, want dat was dringend nodig om de zaak draaiende te houden.''

Het mocht evenwel niet baten. De curator vond het Schiedamse staalbedrijf Huisman, voordien een toeleverancier van Vekoma, bereid voor 9,5 miljoen euro de failliete boedel over te nemen en Vekoma's doorstart te financieren. Houben nam een belang van 20 procent in het nieuwe bedrijf, Huisman kreeg 80 procent. Vekoma is nu goed voor 35 tot 40 procent van de omzet van Huisman en levert een van de drie directieleden: Houben zelf, die nu commercieel directeur is. Vergelijkbare problemen als in het verleden verwacht hij niet opnieuw: ,,De aandeelhouders zitten nu ook in de directie''.

Inmiddels komt de achtbanenfabriek weer voorzichtig van de grond. Van het oude personeel is 150 man weer aan het werk in de fabriek in Vlodrop. Een deel van de productie is uitbesteed aan een fabriek van Huisman in Tsjechië. Er is alweer voor 26 miljoen euro aan orders binnengehaald. ,,We maken voorlopig even geen baanbrekende nieuwe modellen, zoals in de afgelopen jaren. We concentreren ons op bestaande types en kleinere en middelgrote achtbanen.'' Daar is op dit moment ook de meeste vraag naar. ,,Parken hebben voorlopig wel even genoeg spectaculaire attracties. Ze hebben gemerkt dat die vooral tieners trekken. Ze willen daarom nu attracties die geschikt zijn voor het hele gezin.'' Die zijn bovendien goedkoper, wat geen overbodige luxe is voor de attractieparken, die ook deze zomer matig gedraaid hebben en voorzichtig blijven met investeren. ,,Ze willen niet meer het nieuwste van het nieuwste. Six Flags koopt bijvoorbeeld standaard achtbanen en geeft daar zelf een nieuw thema aan.''

Vekoma wil de komende jaren niet meer dan 10 procent groeien. ,,We zijn voorzichtiger geworden. We groeien liever wat minder dan dat we grote risico's nemen.'' Houben is evenmin van plan opnieuw afhankelijk te worden van een kleine groep afnemers. ,,We willen niet meer dan 20 procent van de omzet bij één klant halen. We zakken bijvoorbeeld bij onderhandelingen niet meer te veel met de prijs, we zeggen gewoon wat vaker nee.'' Dat kan ook, omdat volgens Houben de concurrentie minder is geworden. ,,Er zijn ook andere achtbanenbouwers failliet gegaan en enkelen hebben hun activiteiten gestaakt. De markt is gekrompen.''

Houben realiseert zich wel dat Vekoma niet tot in lengte van jaren kan bestaan van het verkopen van bestaande attracties. ,,Je moet toch wel elke vijf, zes jaar met een doorbraakattractie komen.'' Vekoma lanceerde twee jaar geleden voor het laatst zo'n attractie: de Flying Dutchman, waarbij je niet in een karretje zit, maar er onder hangt.

Vekoma heeft net als voorheen een onderzoeks- en ontwikkelingsafdeling die nieuwe attracties ontwikkelt. Die werkt nu aan een achtbaan waarbij je tijdens de rit een zelfde soort zithouding aanneemt als op een motorfiets. ,,Het duurt zo'n 18 tot 36 maanden om zoiets te ontwikkelen en daarna nog eens 3 tot 9 maanden om te bouwen'', aldus Houben. Dat vergt hoge investeringen, ,,maar die moet je wel doen om mee te blijven concurreren''. Een deel van de kosten wordt gedekt door ontwikkelingskredieten van het ministerie van Economische Zaken, dat ook voor circa 5 miljoen euro heeft bijgedragen aan de ontwikkeling van de Flying Dutchman.

Voor de langetermijnontwikkeling heeft Vekoma samen met de Design Academy in Eindhoven het FunLab opgericht dat studenten opleidt voor de amusementsindustrie. Ook de Efteling werkt hieraan mee. Houben hoopt dat de projecten voldoende ideeën opleveren om de innovatie in zijn bedrijf de komende jaren veilig te stellen. ,,We hebben ze nu gevraagd onderzoek te doen naar vormen van interactieve attracties. We hopen uitendelijk ooit een attractie te bouwen met voor iedereen een eigen, unieke beleving.''