Eitje bakken

Volgende week is het topmanagement en de staf weer terug van vakantie en dan moet er gegeten worden. Nadat iedereen de gelegenheid heeft gehad uit te leggen waarom hij of zij geen deel uitmaakt van het kabinet-Balkenende is het tijd voor een spelletje. Iedereen moet aangeven welke aanbeveling van een vroegere baas of bazin is blijven hangen. De antwoorden zijn meestal ontwijkend en obligaat: `de consument heeft altijd gelijk' (ex-tabak) of `rust in de tent' (ex-telecom). Soms hoor je `een griet mag maar drie minuten sissen' (ex-kok) of `als je de berg niet ziet regent het, als je de berg wel ziet regent het morgen' (stage in Schotland). Maar per saldo zijn het slechts weinigen die het aandurven een plaagstootje te geven aan gevestigde waarden.

Als de lunchkamer van de directie geen nieuwe prikkeling oplevert, waar moet je je geest dan wel laten kietelen?

Misschien bij Anthony Bourdain, chef-kok van restaurant Les Halles in New York. In het julinummer van Harvard Business Review vertelt hij hoe hij zijn team motiveert om elke avond honderden fraaie maaltijden te serveren aan een veeleisend publiek. De arbeidsomstandigheden zijn barbaars, elke avond gebeurt er wel een ramp, de salariëring is matig en de discipline rigoureus. ,,Indien je topprestaties wil krijgen, werk dan strikt volgens de regels en stook het vuur op'', luidt Bourdains managementbenadering.

Een paar citaten.

Over motivatie: ,,De keuken is een pure `meritocratische' werkplek, dat wil zeggen dat je er uitsluitend op je prestaties wordt beoordeeld. Een gevolg is dat het er politiek volstrekt incorrect aan toegaat, je kan namelijk alles op elk moment zeggen. Mensen kunnen zichzelf zijn en zich dus geheel aan hun taak wijden. Onze arbeidsvreugde ontlenen wij niet aan een consument die zegt dat alles overheerlijk en geweldig was. Ons hoogtepunt komt wanneer een mooi gerecht de keuken verlaat.''

Over leiderschap: ,,Ik ben de leider en ga voor in alles. Het keukenpersoneel wil altijd zien dat de baas er het eerste is en als laatste weggaat. De chef moet ook altijd minstens even hard, of liefst harder werken dan de rest. Ik eis dat mensen op tijd op hun werk komen. Ik ben daarin heel streng. Twee keer drie minuten te laat en je ligt eruit. Waarom juist dit punt? Ik denk dat als iemand zijn werkdag met stiptheid begint, de rest ook gedisciplineerd verloopt.''

Over elitevorming: ,,De arbeidsomstandigheden zijn vaak slecht maar daaraan kan je een positieve draai geven. Wanneer mensen onder moeilijke omstandigheden moeten werken, krijgen ze soms het gevoel tot een elite te behoren. Zonder het te willen cultiveren, zie ik veel voordelen in een `wij-tegenover-zij' benadering. `Wij' – dat zijn de mensen van de keuken, `zij' – dat is de rest: klanten, zaalpersoneel, eigenaar, manager. Wij zijn de besten.''

Voor de topmanager die weggeregend wordt door rapportageverplichtingen, door voortdurend ziekteverzuim, frauderende accountants of falende computersystemen zijn dit smakelijke citaten. Zo zouden we allemaal wel een bedrijf willen leiden: dronken van de adrenaline, de crisis steeds een stapje voor, een kunstje dat jouw team alleen kan, je eigen winkel runnen – een droom.

Een droom?

Een paar observaties over crisismanagement, kernactiviteiten en teamwerk.

Vooral de keuken toont dat crisissen (een leverancier is weggebleven, de koeling houdt ermee op) uiteindelijk niet tegengehouden kunnen worden maar dat goed management de schade kan beperken. De helft van het verhaal is inderdaad weg te kunnen duiken voor de kogel. Toch heeft niemand de wereld in zijn macht. Daarom staat of valt de andere helft van het verhaal bij diegene die een oplossing bij elkaar improviseert en daarvoor ook waardering krijgt.

Een goed restaurant en een solide onderneming onderscheiden zich door zich vast te klampen aan hun kernactiviteiten. Net zo min als je constante kwaliteit kan verwachten van een eethuis dat én Mexicaanse tapa's én bouillabaisse én nasi goreng op de kaart heeft, blijkt het voor Vivendi mogelijk om zich te transformeren van energiebedrijf tot mediapandemonium. Pak een of twee groepen van gerechten waar je goed in bent en kwaliteit betaalt zichzelf terug.

Teamwerk is soms moeilijk omdat er minstens drie ballen in de lucht gehouden moeten worden: ruimte voor ongekuiste communicatie, ijzeren discipline en de mogelijkheid dat een sterkere collega een zwakkere stimuleert. Alle leden van het team moeten volledig zichzelf kunnen zijn, wil het geheel er baat bij hebben. Bij een grote onderneming is dat niet eenvoudig. Veel teamwerk verwatert omdat er allerlei hiërarchische ongemakkelijkheden blijven binnensijpelen.

Tot slot: waarom vinden managers verhalen van chef-koks leuk? In de eerste plaats omdat zij zelf vroeger vaak in de horeca studentenbaantjes hebben gehad. Daarnaast is er weemoed naar de helderheid van direct leiding geven, naar de tijd dat de energie niet opkon, en vooral naar de romantiek dat je geen draagvlak of Powerpoint-presentaties of conference-calls nodig had om een ouderwets eitje te bakken. Wees eerlijk: is management echt zoveel anders dan dat?