Maaslandse reus: slim en sociaal

De vraag is van alle tijden. Hoe bestuur je een snel veranderend bedrijf? Voor DSM met 22.000 werknemers is het uitgezocht. Slim en sociaal gaat het daar toe. Een boekbespreking.

Werknemers bij chemiebedrijf DSM mogen jaarlijks vijf dagen opnemen voor het volgen van een opleiding. Maar helaas. Er wordt amper gebruik van gemaakt. Vooral de oudere werknemers weigeren. Want, zo redeneren die, het volgen van een opleiding duidt erop dat je een tekort hebt dat je moet compenseren.

Ander voorbeeld. Zestig werknemers van DSM deden mee aan een enquête, die was opgezet door bedrijfskundestudenten van de Universiteit van Amsterdam. Alle zestig werken in Geleen. Bijna de helft bleek ontevreden over de overlegstructuur bij hun bedrijf.

Kortom, hoe bestuur je een snel veranderend bedrijf zoals DSM? Hoe hou je 22.000 werknemers tevreden? Hoe is hun inspraak geregeld, en hoe groot is hun invloed op beslissingen aan de top? De ondernemingsraad van DSM Limburg BV en FNV Bondgenoten lieten het uitzoeken. Het resultaat, een boek met de titel `DSM; Portret van een Maaslandse reus', is onlangs gepubliceerd. Het boek stond onder redactie van prof. dr. W. Buitelaar, hoogleraar bedrijfsorganisatie en arbeidsverhoudingen aan de Universiteit van Amsterdam, en het schetst de honderdjarige geschiedenis van het chemiebedrijf. Met name de arbeidsverhoudingen en de overlegstructuur worden belicht. En dan vooral van DSM Limburg. Terwijl dit onderdeel lange tijd het kloppende hart van de onderneming was, neemt zijn rol de laatste jaren af. Het moederbedrijf internationaliseert, wereldwijd zijn er inmiddels tweehonderd vestigingen. Begin jaren negentig, vlak na de privatisering van De StaatsMijnen, ging het aantal arbeidsplaatsen in Limburg al terug van 12.000 naar 8.000. Begin dit jaar verkocht DSM de petrochemie aan het Saoedische bedrijf Sabic, en daarmee raakte DSM Limburg nog eens 1.750 werknemers kwijt. Ondernemingsraad en vakbonden beginnen zich nu langzamerhand zorgen te maken over de slinkende rol van DSM Limburg. Wat blijft er nog over van de fabriek in Geleen? Daarom, zo schrijven ze in het voorwoord van het boek, willen ze een grotere vinger in de pap. Ten minste een deel van het geld dat via de verkoop van de petrochemie binnenstroomt – 2,25 miljard euro – moet worden geïnvesteerd in de Geleen-site.

,,Het feit dat ze zo'n toon aanslaan, laat op zichzelf al zien hoe de medezeggenschap in de tijd is veranderd'', zegt Buitelaar desgevraagd. Het boek onderscheidt drie fasen in de ontwikkeling van het overleg (ondernemingsraad, raden van overleg): in eerste instantie had het overleg geen enkele invloed. Men werd van veranderingen op de hoogte gebracht door het bestuur. Van enige bemoeienis of inspraak was geen sprake. Midden jaren zestig verandert dat. Toch wordt de ondernemingsraad dan nog steeds voor voldongen feiten gesteld. Hij mag oordelen over strategieën en projecten waarover het bestuur al heeft besloten. Vanaf 1995 krijgt de ondernemingsraad een meer actieve rol. In dat jaar is er een conflict over de uitbesteding van onderhoudswerkzaamheden. Het leidt bijna tot een staking. DSM past zijn overlegstructuur weer aan. De ondernemingsraad wordt vanaf dat moment bij de besluitvorming betrokken. ,,DSM heeft de medezeggenschap op zijn eigen wijze opgelost'', zegt Buitelaar. Zo is de zogeheten Commissie Extern Overleg een half jaar geleden `opgewaardeerd' tot een soort ondernemingsraad met meer zeggenschap. Hoe zich dat op de bedrijfsvloer vertaalt, is (nog) niet duidelijk, het boek geeft er geen voorbeelden van.

Het boek zit vol met organisatie- en managementtaal en mist een heldere indeling. Toch geeft het een aardige kijk in het Nederlandse concern dat honderd jaar geleden begon als mijnbedrijf, daarna veranderde in een producent van allerlei bulkchemicaliën zoals kunstmest en plasti17, en zich de laatste vijftien jaar juist is gaan toeleggen op hoogwaardige producten zoals ingrediënten voor genees- en voedingsmiddelen en speciale materialen voor computers, kogelvrije vesten en auto's.

Begin jaren negentig veranderde de bedrijfscultuur drastisch, na de privatisering. ,,Voorheen regelde DSM alles voor zijn werknemers, bij wijze van spreken nog de kinderbijslag. Na de beursgang wordt alles harder'', zegt Buitelaar. Er moet bezuinigd worden. Ontslagen vallen. Het bedrijf begint snel te groeien, en verschuift zijn focus langzaam van bulk- naar fijnchemie. De onzekerheid bij de werknemers neemt toe. Welke richting gaat het op? De werkdruk neemt toe. Het bedrijf worstelt met zijn nieuwe, commerciële rol. Op een gegeven moment lopen er bij DSM Limburg 1.200 grote en kleine projecten – met namen als `Aurora', `Focus' en `Modal Shift' – om allerlei aanpassingen door te voeren. Het bestuur komt erachter dat een al te harde opstelling jegens de werknemer niet werkt. ,,De verhouding tussen boven- en ondergeschikte moest worden verbeterd'', staat in het boek. Het management moet meer coachen, in plaats van bevelen. De werknemer moet actiever worden, zelf zijn weg zoeken in het snel veranderende bedrijf en opleidingen volgen die hij wenst. Daarom probeert men de teugels sinds een aantal jaren weer wat te laten vieren. Maar dat lukt slechts ten dele, constateren de schrijvers. ,,De nieuwe pro-actieve werknemer en de coachende werkgever ontstaan niet op een maandagmorgen.''

Uiteindelijk vatten de schijvers de gang van zaken bij DSM Limburg samen met twee woorden: slim en sociaal. Het bedrijf springt slim in op nieuwe ontwikkelingen en gaat daarbij sociaal om met de werknemers. ,,Kijk maar eens naar het ziekteverzuim'', zegt Buitelaar. ,,Dat ligt erg laag.'' Uit de cijfers blijkt dat het verzuim in 1999 op 3,9 procent lag. En in 2000 op 4,1 procent. Het landelijk, industrieel gemiddelde ligt op 7 procent. ,,De werkdruk mag hoog zijn, maar de verbondenheid van de mensen in Geleen met het eigen bedrijf is groot.'' Of dat zo blijft? Want wat blijft er over van de ooit zo typische Limburgse bedrijfscultuur als het concern steeds verder internationaliseert en zich steeds meer `indringers' op het Geleense bedrijventerrein vestigen?

`DSM; Portret van een Maaslandse reus', onder redactie van prof. dr. W. Buitelaar, 15 euro, Mets & Schilt, 2002, ISBN 90-5330-338-3.