`Mijn macht had ik uiteindelijk slechts te leen'

Onverwacht moest Thomas Middelhoff het veld ruimen bij Bertelsmann, eigenaar van onder meer RTL 4, RTL 5, Yorin en boekenclub ECI. Middelhoff blikt opgewekt terug op zijn vierjarige periode bij een familiebedrijf waar een culturele botsing leidde tot zijn vertrek.

Thomas Middelhoff (49) was tot twee weken geleden bestuursvoorzitter van Bertelsmann, het grootste mediaconcern in Duitsland, dat onder zijn leiding in vier jaar uitgroeide tot de nummer drie in de wereld. Om deze positie vast te houden of te versterken – en daar is Middelhoff ook nu nog van overtuigd – is een beursgang van Bertelsmann noodzakelijk. De eigenaren van het concern, de familie Mohn, denken daar anders over.

Na de bekendmaking van uw vertrek bij Bertelsmann zou Bill Clinton u als een van de eersten hebben gebeld. Vertrekt u binnenkort naar Amerika?

Ik ga naar Frankrijk op vakantie. Laat ik een diplomatiek antwoord geven: ik zal de mogelijkheid tijdens mijn vakantie overwegen.

Houdt u het voor gezien in de door crises geplaagde media-industrie?

Nee, ik heb absoluut nog niet genoeg van de media-industrie. De crisis waarin de sector zich nu bevindt, zal niet lang duren. Op lange termijn vormen de media een groeimarkt. Ik ben ervan overtuigd dat de vraag naar inhoud in gedigitaliseerde vorm in de toekomst aanzienlijk groter zal zijn dan tot nu toe het geval is. Die vraag is niet afhankelijk van de stemming op de beurs over de nieuwe economie.

U was een pleitbezorger van de moderne media. En u geloofde niet meer in de oude media, boek, krant, tijdschrift.

Dat is wel erg zwart-wit geformuleerd en zeker niet juist. Bertelsmann is er in de periode dat ik het concern leidde in geslaagd de traditionele onderdelen op een hoger plan te brengen tijdschriften, boekenclub, alles wat in druk verschijnt en daarnaast ook de nieuwe media te ontwikkelen, met name de commerciële televisie en internet. Bovendien maakt internet integraal deel uit van het traditionele pakket. Ik weet dat vaak is gezegd dat ik geen vertrouwen meer zou hebben in de traditionele onderdelen. Dat is beslist niet zo. Het heeft me daarom erg goedgedaan dat Peter Olson, de directeur van onze Amerikaanse uitgeverijen, naar aanleiding van mijn vertrek mij en zijn medewerkers schreef dat Random House zonder Thomas Middelhoff niet meer zou hebben bestaan. De overname van Random House en de integratie in de volledige groep van boekuitgeverijen maken duidelijk hoe groot mijn vertrouwen in het gedrukte woord en boek is.

Bertelsmann is in de Engelstalige landen Amerika, Engeland, Australië, Zuid-Afrika veruit de grootste boekuitgeverij. Wij controleren in de Engelstalige wereld een marktaandeel van ongeveer dertig procent en staan daarmee op de eerste plaats. Bovendien en dat moet in deze tijd nog maar eens gezegd worden is de uitgeverij zeer winstgevend.

Toch wilt u de uitgeverij Bertelsmann-Springer verkopen.

Na een strategische discussie in het bestuur en de raad van commissarissen is besloten Bertelsmann-Springer te verkopen. Wij hebben geprobeerd vast te stellen waar het zwaartepunt in onze activiteiten zou moeten liggen. Dat zou bij media, inhoudelijke informatie en amusement moeten liggen, die wij de consument direct leveren en die voor een deel uit reclame-inkomsten worden gefinancierd. Bertelsmann-Springer is een wetenschappelijke uitgeverij van vakliteratuur die zich niet rechtstreeks op de consument, maar op organisaties en gespecialiseerde instanties richt en doorgaans niet wordt gefinancierd uit reclame-opbrengsten. Verder hebben we besloten dat we in onze marktgebieden mondiaal nummer één, twee of drie willen zijn. Dat is bij deze uitgeverij niet het geval.

Bertelsmann heeft een `goede' bedrijfscultuur hoog in het vaandel staan. Daarin past uw vertrek niet echt. Twee weken nadat er een nieuw vijfjarencontract is overeengekomen met de raad van commissarissen stapt u op.

Het laatste half jaar hebben de vennoten en ik discussie gevoerd over fundamentele kwesties. De belangrijkste vraag was of de vennoot van het eerste uur de familie Mohn zou instemmen om met minder dan 75 procent deel te nemen in Bertelsmann. Een andere vraag was of de familie zich unaniem voor een beursgang zou uitspreken. We hadden dus een verschil van mening over de strategie. Mijn persoon werd niet in twijfel getrokken, anders zou mijn contract twee weken gelegen niet zijn verlengd.

Maar er is toch duidelijk veel gebeurd in deze veertien dagen, hoewel u blijkbaar met Reinhard Mohn nog steeds een goede band hebt.

Mijn relatie met Reinhard Mohn was en is inderdaad nog zeer goed. Je zou het bijna een vader-zoon-relatie kunnen noemen. Zo heb ik me ook behandeld gevoeld. Dat het in de afgelopen weken tot dit resultaat is gekomen, ligt aan de systematische verschillen van inzicht en enkele andere toevalligheden.

U staat nu aan de zijlijn. U wordt opgevolgd door Gunter Thielen. Hoe ziet u de toekomst als het bedrijf niet naar de beurs gaat en de familie Mohn nog steeds 75 procent in handen houdt?

Dat zal verstrekkende gevolgen hebben. Ik ben en blijf ervan overtuigd dat Bertelsmann een beursgenoteerd bedrijf moet zijn. De oud-vennoten moeten bereid zijn hun aandelen terug te brengen van 75 procent tot maximaal 50,1 procent. Daarnaast kunnen we niet zonder een professionele corporate governance. We moeten onszelf niet voor de gek houden: de kapitaalmarkt zal zich weer herstellen. Daarvan zullen onze concurrenten kunnen profiteren. Bertelsmann staat er nu goed voor en heeft de omzet in de afgelopen vier jaar verdubbeld omdat wij AOL Europa en Mediaways hebben verkocht. Zonder deze opbrengsten, die zo'n negen à tien miljard dollar hebben opgebracht, zou Bertelsmann nooit in staat zijn geweest de groei van de concurrenten bij te houden.

Het zou ook kunnen betekenen dat Bertelsmann besluit, wat u niet wilde, zich terug te trekken uit de groep van de mondiale mediaconcerns.

Dat is mijn grote angst en daarom was dit voor mij zo'n principiële kwestie, dat ik daar mijn eigen positie in het bedrijf aan heb verbonden.

Hoe is de koop van Zomba Records tot stand gekomen? Daarvoor moest drie miljard dollar worden neergeteld en die hebt u betaald.

Deze optie is in 1991 overeengekomen. Bertelsmann had op dat moment geen andere keuze dan Zomba over te nemen. Wie zegt dat ik te veel geld zou hebben uitgegeven, kletst maar wat. Als ik de keuze had gehad, had ik dit nooit gedaan. Het was een betalingsverplichting die een lid van het Bertelsmannbestuur elf jaar geleden is aangegaan en die wij nu moesten inlossen. De waarde van het bedrijf is berekend aan de hand van een destijds vastgestelde vermenigvuldigingsfactor van winst en omzet, waarvoor helaas geen maximum is vastgelegd. Wij konden slechts de optie inlossen drie miljard cash is nu eenmaal enorm veel geld doordat wij in korte tijd veel zakelijke successen hebben geboekt. Dat neemt niet weg dat door deze cashbetaling onze vastgestelde schuldenfactor ongeveer achttien maanden te hoog zal zijn.

Waar uw opvolger Thielen luid en duidelijk kritiek op heeft. Allereerst moet de schuldenlast worden teruggebracht, zegt hij.

Wat de heer Thielen zegt, is juist. Dat komt overeen met de inschatting die ik en het bestuur van Bertelsmann ook hebben gemaakt. Daarom hebben wij ook met pijn in het hart besloten tot de verkoop van Bertelsmann-Springer. Ik had Clive Coulder veel liever in aandelen Bertelsmann AG betaald. Dan hadden we ons niet in de schulden hoeven steken en zouden wij juist in de huidige economische situatie in staat zijn geweest strategisch te blijven handelen. Clive Coulder was in hoge mate bereid hierover te praten, maar voor Bertelsmann was dit onbespreekbaar.

Uw opvolger Gunter Thielen is van mening dat het nu van belang is om iets nieuws te vormen en niet te `dealen'.

Onder mijn leiding hebben we met de acquisities van Random House en de ontwikkeling van de RTL-Group twee grote, winstgevende poten opgezet. Zij zijn marktleider en leveren op dit moment de helft van het operatieve resultaat van Bertelsmann op. Ik ben van mening dat bij het moderne management een rustige ontwikkeling en een strategisch inzicht met betrekking tot de portfolio moet passen. Dealen past niet in de cultuur van Bertelsmann.

De media bevinden zich in een crisis die alles overhoop gooit. Denkt u dat het tot een verdere concentratie komt? Hoe ziet het gebied er volgens u over een jaar uit?

Wij zien ons voor twee uitdagingen gesteld. Plotseling hebben we te maken met een recessie. Als antwoord daarop hebben wij afgelopen maart ons Excellence-programma gestart. Dat houdt in dat verliesgevende onderdelen worden aangepakt, onder de loep genomen en eventueel worden afgestoten. Dat heeft ons veel opgeleverd. Met een halfjaarwinst in 2002 van drie miljard euro kunnen we ook zeker voor de dag komen. Dit resultaat hebben we bereikt door ons meer te richten op de traditionele bedrijfsonderdelen. Aan de andere kant mogen we niet uit het oog verliezen dat de trend om inhoud te digitaliseren en online aan te bieden zal doorzetten. Daardoor zijn onze groeimogelijkheden nog niet uitgeput. De muziekindustrie boekt de grootste omzetdaling in haar geschiedenis toch zeker niet doordat de artiesten van nu slechter zijn of niemand meer naar muziek wil luisteren, maar omdat de consumenten digitaal kopiëren en zelf cd's branden. De kranten staan mondiaal onder grote druk, niet doordat de journalisten slechter werk leveren, maar doordat de klassieke advertenties naar het internet verdwijnen. De bedrijven die nu eenzijdig de kosten reduceren en de groei afsnijden, doen de toekomst en hun werknemers onrecht aan. We hebben managers nodig die op beide fronten capabel zijn, die op de kosten letten, maar oog hebben voor mondiale trends en de veranderende vraag van consumenten.

Wat zijn de drie grote mediaconcerns op dit moment? Welke geeft de toon aan en welke heeft de beste perspectieven?

Alleerst heb je AOL Time Warner. Ik ben ervan overtuigd dat de strategie van topman Steve Case de juiste is en ik hoop dat hij erin slaagt de noodzakelijke integratie van de bedrijven tot stand te brengen.

Maar Case staat toch zelf onder grote druk en zijn positie loopt gevaar.

Ik denk dat op grond van de sterkte van de kasstroom van AOL Time Warner en de combinatie van inhoud, kabel en internettoegang, het bedrijf zich in een uitstekende positie bevindt. Op de tweede plaats staat Viacom met het duidelijke zwaartepunt op televisie en radio. En de derde onderneming met de beste perspectieven is Bertelsmann.

Ook zonder beursgang?

Dat zal de toekomst uitwijzen. Het potentieel is aanwezig, het management moet de juiste beslissingen nemen. De kwaliteit van onze inhoud is beter dan wat anderen leveren. Wij zijn internationaler en breed opgezet. Ik duim voor mijn collega's ex-collega's moet ik eigenlijk zeggen.

U hebt bij uw afscheid alle medewerkers een e-mail gestuurd. Hebt u daarop eigenlijk reacties gekregen?

Het eerste uur heb ik zo'n vierduizend reacties ontvangen en daarna ben ik opgehouden met tellen.

U zegt dat u nu voor het eerst tijd hebt om met uw gezin op vakantie te gaan. Had u als baas van Bertelsmann eigenlijk wel een privé-leven?

Door mijn functie had ik inderdaad weinig tijd voor iets anders, maar ik heb het al die tijd met ontzettend veel plezier gedaan. Ik zie geen enkele reden, maar dan ook geen enkele om te klagen. Ik heb bij Bertelsmann de beste tijd van mijn leven gehad. Ik had toegang tot alles en iedereen. Vorige week was ik bij Tony Blair op bezoek. Een bijzondere man die veel indruk op mij heeft gemaakt.

Hebt u nu zonder macht plotseling minder vrienden?

Ik denk dat de manier waarop je dit beleeft, afhangt van hoe je in zo'n situatie terechtkomt. Wanneer je op financieel-economisch gebied volledig hebt gefaald, ben je waarschijnlijk erg eenzaam. In mijn geval ligt het anders. Dan is de respons aangenaam. Ik heb een fantastische tijd gehad. Wanneer ik er nu over nadenk, denk ik dat het waarschijnlijk klopt dat ik te veel dingen niet meer goed zag en er niet meer van genoot omdat ik onafgebroken over de aardbol reisde.

U hebt gezegd dat u zich een Amerikaan voelde die toevallig een Duits paspoort bezit. Wat bedoelde u daar precies mee?

Daarmee wilde ik zeggen dat Bertelsmann een internationaal concern is dat niet kan worden vereenzelvigd met alleen het hoofdkantoor in Gütersloh, en natuurlijk ook niet met New York of Parijs. Ik wilde duidelijk maken dat wij in elk land waar wij werken ons als een goede corporate citizen gedragen. Dat heb ik laatst ook Tony Blair uitgelegd toen wij de mogelijkheden bespraken om met de commerciële televisiezender Channel 5 in zee te gaan. Hij wilde weten of Bertelsmann zich in een dergelijke samenwerking dan als Brits bedrijf zou zien. Toen ik de voorzittershamer overnam, was het nog zo dat de medewerkers in New York de bezoekers uit Gütersloh vaak als een speciaal commando beschouwden. Daar komen de Duitsers, de bazen zijn in aantocht. Mijn advies aan de mensen uit Gütersloh was dat zij zich niet als bazen moesten gedragen, ook met het oog op het Duitse historische verleden. En de Amerikanen heb ik geadviseerd de controleurs uit Duitsland open en zonder vooroordelen tegemoet te treden.

U maakt zo'n opgewekte indruk. Geen slecht woord over Bertelsmann. Bent u al zo zeer veramerikaniseerd dat u kunt doen alsof het u niet raakt?

Nee, zo is het beslist niet. Ik ben Bertelsmann bijzonder dankbaar. Mijn macht had ik uiteindelijk slechts te leen. Dankzij mijn taak bij Bertelsmann heb ik een leuke tijd gehad. Mijn ontmoeting en vele jaren samenwerking met Reinhard Mohn een bijzondere persoonlijkheid is ongetwijfeld van invloed geweest op mijn houding. Daarnaast heb ook het gevoel dat ik iets goeds heb bereikt. Daardoor kan ik mijn leven buiten Bertelsmann oppakken en opnieuw inrichten.

Dit vraaggesprek werd gevoerd door Michael Hanfeld en Frank Schirrmacher. Het is een verkorte versie van een artikel dat eerder werd afgedrukt in de Frankfurter Allgemeine Zeitung.

Vertaling: Louise Staal-Willenborg