Meer dan yoghurt

Naar schatting tachtig procent van de beursgenoteerde ondernemingen heeft een handvol bedrijfsbeginselen op papier gezet. De meeste zijn daar trots op. Soms hangen zij aan de muur van het kantoor van de hoogste baas. Voorbeelden van dit soort `waarden' zijn Open Communicatie, Respect, Integriteit, Altijd Uitblinken.

Spreken die aan?

Misschien wel.

Maar dit lijstje komt toevallig uit het jaarverslag 2000 van Enron, de aan fraude bezweken energiereus, en het heeft inmiddels zijn waardeloosheid bewezen.

Hoe is het met die andere bedrijven die wegens gesjoemel in de problemen zijn gekomen? Had een strakker toezicht op de naleving van bedrijfswaarden erger kunnen voorkomen?

Enron is immers niet alleen. De malversaties bij Worldcom, Tyco, Global Crossing, Xerox en vele andere zijn kennelijk zozeer uit de hand gelopen dat Alan Greenspan, voorzitter van het Amerikaanse systeem van centrale banken, spreekt van `besmettelijke graaizucht'. Bij Worldcom werden eenmalige verkopen diverse malen als opbrengst geboekt. Xerox betaalde tot het jaar 2000 miljoenen euro's illegaal uit aan Indiase en Latijns-Amerikaanse overheidsdienaren. Verkopers ontvingen meer dan één commissie voor dezelfde deal. Het gaat dus niet slechts om een boekhouder en zijn baas die smoezelige dingen doen, maar om talloze werknemers van allerlei rangen en standen. Bovendien was er geen sprake van noodgrepen maar van praktijken van jaar en dag.

De graaizucht is kennelijk besmettelijk. Besmettelijk? Jazeker, en bij een bedrijf worden die overgebracht door de bedrijfscultuur.

Weinig managementbegrippen worden zo omzichtig benaderd als bedrijfscultuur. Simpelweg staat de uitdrukking voor de gewoonten en gebruiken binnen een bedrijf, of de wijze waarop men met elkaar en anderen omgaat. Bedrijfscultuur betreft een mengeling van omgangsvormen, mores, tradities, procedures en aanpak. Van belang is de formele (gedragscodes) en de informele kant (sociale controle). Het gaat verder dan kreten als `connecting people' (Nokia) of `We hate Pepsi'(Coca-Cola verkopers). Een stevige cultuur wordt geschraagd door een gemeenschappelijke historie (beursgang, nieuw hoofdkantoor, geslaagde fusie) en een dosis mythevorming door het topmanagement. Jack Welch, topman van General Electric, was een meester in het aantrekken van wierook, John Browne van BP doet hem niet onaardig na.

Tot een jaar of tien geleden vonden de meeste topmanagers bedrijfscultuur een blok aan het been. Veel managers wisten niet wat zij ermee aan moesten omdat het voor hen te weinig hanteerbaar was. `Er is hier maar één cultuur, en dat is die van de yoghurt in de bedrijfskantine', was lange tijd de doorsnee mening aan de top.

Daarin is wel het nodige veranderd, zij het langzaam. Op termijn is een bedrijfscultuur gevoelig gebleken voor vier factoren: de mensen die er werken, het gedrag van de top, fusies en overnames, en de strakheid waarmee de onderneming haar beginselen respecteert.

De bijna-failliete energiereus Enron had, naar achteraf blijkt, een duidelijke voorkeur voor jonge, hongerige afgestudeerden van Amerikaanse businessschools.

Dat is een factor die de onzachte overgang verklaart van een voorspelbaar en technisch georiënteerd energiebedrijf naar een avontuurlijke, aan transacties verslaafde handelsonderneming. De cultuur van het oude Enron ging aldus in vlammen op. Een ander aspect is dat topmanagers nogal eens last hebben van bijziendheid. Zij hebben niet in de gaten dat iedereen in het bedrijf nauwlettend bekijkt wat zij doen. De topman van Unisys, geciteerd in The Economist: `Zodra je als topmanager over de schreef gaat, denken veel mensen dat zijzelf ook over de schreef kunnen gaan'. In het algemeen aapt iedereen de top na. Weliswaar zijn er uitzonderingen: in sommige bedrijven is het over-de-schreef-gaan een exclusief voorrecht van de top. Gewone medewerkers moeten niet denken dat zij dat ook mogen. Overeind blijft echter dat het gedrag van het topmanagement altijd wordt bekeken en de cultuur mede bepaalt.

Ook fusies kunnen de boel door elkaar schudden. De fusie tussen internetter AOL en uitgever Time Warner had de laatste moeten omvormen tot wereldkampioen in elektronische informatie. De bedrijfswaarden van Time Warner werden in korte tijd een bron van vermaak. Maar nu de internetsector aan het infuus ligt, worden de oude media weer actueel. Reden: personeel met een AOL-achtergrond vertrekt, een voor een. Binnen de combinatie AOL Time Warner is het nu weer de cultuur van de traditionele media die de overhand heeft.

Al met al zijn bedrijfswaarden beïnvloedbaar, zij het dat de verschuiving meestal pas achteraf zichtbaar is. Staan zij eenmaal vast, dan schrijft helder management voor dat er niet aan getornd mag worden. Niet door politieke correctheid, niet door de waan van de dag, niet om een commercieel gebaar te maken.

Het management maakt het zich daarmee niet eenvoudig. Het is veel leuker om zo nu en dan toe te geven aan onbekommerd opportunisme dan zich vast te snoeren in de kuisheidsgordel van de bedrijfscultuur. Maar de avonturen met Worldcom, Enron en Xerox laten zien dat een ongezonde bedrijfscultuur het leven van een onderneming angstwekkend kan bekorten. Een bedrijfscultuur is meer dan yoghurt. Zij is als goede wijn. Je moet er niet mee sollen.

verwey@wanadoo.be