Toyota's Europese kruistocht

Tot diep in de jaren negentig wees Toyota zelfs gerenommeerde Duitse autofabrikanten als Mercedes-Benz, BMW en Porsche de weg naar efficiënte productiemethoden. Als dank lijfde het westen, Europa voorop, daarna een groot deel van de Japanse auto-industrie in. Maar niet het onaantastbare Toyota, met vijf miljoen verkochte auto's per jaar 's werelds grootste automerk. Topman Shuhei Toyoda wil hard terugslaan.

Weinig mensen beseffen het, maar Toyota is met een jaarlijks verkoopvolume van bijna vijf miljoen auto's 's werelds grootste automerk. Toyota Motor Corporation voert als derde autoconcern in de wereld namelijk alleen zijn eigen merknaam, naast op heel bescheiden schaal die van het luxe merk Lexus en en verder Daihatsu, de zelfstandig opererende 51 procents-dochter. General Motors kent wereldwijd meer dan tien verschillende merknamen, Ford heeft er zeven of acht. Toyota heeft zulke gesegmenteerde `brands' niet nodig om zich te onderscheiden. Met de eigen naam heeft het de laatste vijftig jaar voldoende kracht opgebouwd om zich te onderscheiden. Met kwaliteit en degelijkheid, want in welk onderzoek naar klanttevredenheid je ook duikt, steevast staat Toyota er in de topdrie.

De vraag rijst of Toyota met die `single-brand'-politiek niet een beetje arrogant is. Wanneer je het kantoor van Shuhei Toyoda (55) in Brussel binnenstapt, wordt dat vooroordeel in ieder geval weggenomen door de eenvoud van de nazaat uit de beroemde Japanse industriële dynastie. Hij heeft het hetzelfde Toyota-dienstjasje aan dat alle fabriekswerknemers waar ook ter wereld dragen. Als bestuursvoorzitter van Toyota Motor Europe moet hij namens het moederconcern de Europese geest (en daarbij de regionale verkoop) van het merk stimuleren en uitbouwen. Met dezelfde bescheidenheid – en wars van dogmatische hiërarchische verhoudingen – volgt hij de strategie van zijn voorouders. ,,Mensen moeten me niet vergelijken met leden van de Peugeot- of Ford-familie', zegt Toyoda bescheiden. ,,Het financiële belang van onze familie is namelijk fractioneel vergeleken met dat van de Fords of Peugeots.'

Laatstgenoemden bezitten elk ruim een kwart van het aandelenkapitaal in hun ondernemingen. Bij Toyota is dat nog niet één procent, al strekt de macht zich via het keiretsu-netwerk verder uit dan dat percentage. ,,Maar onze werknemers werken graag met mij of andere leden van de familie samen, uit respect voor de manier waarop mijn vader en oom het bedrijf hebben groot gemaakt.'

Toyota werd in 1936 opgericht door Kiichiro Toyoda, een telg uit een sinds 1918 toonaangevend geslacht van Japanse textielondernemers. Voor alle duidelijkheid: de oprichters vonden Toyota in het buitenland beter klinken dan Toyoda. Het was Kiichiro's neef Eiji, die het concern als autofabrikant groot maakte, op een manier die zijn weerga in de auto-industrie niet kende. De Toyoda's waren geen technische pioniers, zoals Henry Ford, Karl Benz of Louis Renault, maar visionaire zakenlieden en industriëlen die wel brood zagen in auto's. Alleen een vergelijking met de familie Peugeot is in dit verband te maken, want die stapte ook in auto's nadat haar onderneming groot was geworden met andere industriële activiteiten. Toyota was ook niet de eerste Japanse autoproducent, maar uiteindelijk wel de succesvolste, waaraan alle andere Japanse autoconcerns en uiteindelijk de mondiale auto-industrieën zich spiegelden.

In 1936 had Eiji Toyoda Henry Fords wereldwijd geprezen lopendebandfabrieken in Amerika bezocht en was daarvan diep onder de indruk geraakt. Hij sprak profetische woorden: ,,Wij zijn zo klein dat we ons niet de daarbij horende chefs en managers kunnen veroorloven. Daarom moeten onze managers zelf meewerken in de fabrieken.' Met die paar woorden legde hij toen uit hoe de tegenwoordig wereldwijd gevolgde flexibele productiesystematiek zou moeten worden doorgevoerd. Het veroorzaakte een revolutie in de auto-industrie. Principes als kanban (het systematisch op peil houden en bestellen van onderdelenvoorraden voor de productie), endon (de eigen verantwoordelijkheid van productiemedewerkers die bij kwaliteitsproblemen zelf de lopende band kunnen stopzetten en problemen verhelpen) en de `just-in-time'-aanlevering van onderdelen (die pas de fabriek binnenkomen op het moment dat ze voor de productie nodig zijn) hebben allemaal hun oorsprong bij Toyota. Ze vormen de basis voor de hoge productiviteit van Japanse autoproducenten, en tegelijkertijd het voorbeeldige kwaliteitsniveau, mede als gevolg van een hoge arbeidsmoraal.

Na de oorlog was Toyota's opmars niet meer te stuiten. Produceerde men in 1950 slechts 1.857 auto's, in 1960 waren dat er 30.000, gevolgd door een gigantische sprong naar één miljoen in 1970. De Toyota Corolla werd 's werelds meest geproduceerde automodel (al claimt Volkswagen dat de Golf het meeste succes heeft), en sinds de export naar Amerika begon (1957) en daarna naar Europa (1962) expandeerde Toyota als concern (2001: 5,9 miljoen eenheden, inclusief Daihatsu) tot een mondiale speler, die steeds dichter op de hielen zit van GM (7,8 miljoen) en Ford (7 miljoen). Met als meest opmerkelijke aspect van de bedrijfsstrategie dat Toyota nooit een ander merk overnam, met uitzondering van de historische gegroeide deelname aan het Daihatsu-concern en de Hino-bedrijfswagengroep. De merknaam Lexus was een eigen creatie, dertien jaar geleden zomaar uit het niets op de markt gezet. Alle andere autoconcerns in de wereld danken hun huidige posities aan fusies en overnames, op BMW en Honda na.

De Duitse auto-industrie, met name Daimler-Benz en BMW, was geschokt toen Toyota begin jaren negentig met de Lexus een dermate perfecte zakenwagen in de markt zette dat die hun eigen producten in het hogere luxueuze segment dreigde te verdringen. Bij Porsche haalde bestuursvoorzitter Wendelin Wiedeking begin jaren negentig een Japans managementteam in huis om de sportwagenfabriek te reorganiseren. Het waren niet de meest vleiende bewoordingen waarmee dat team de situatie beschreef die heerste op de werkvloer bij de legendarische Duitse fabrikant voor sportwagens. ,,Het lijken wel apen die klauteren in een pakhuis.' Alle Duitse autofabrikanten verslonden The Machine that changed the World, de bestseller waarin Daniell T. Jones, James Womack en Daniell Roos, hoogleraren aan het Massachusetts Institute of Technology, tot in detail de productiemethoden van Toyota hadden ontleed.

Jarenlang nam Toyota alle strategische beslissingen vanuit Toyota Stad, het industriële bastion niet ver van Nagoya. Tot enkele jaren geleden zwaaide nog een Toyoda-telg er de scepter, hij was de laatste. De autowereld stond echter op het punt te veranderen en Toyota was in de late jaren tachtig een van de eerste fabrikanten die beseften dat de Japanse economische zeepbel een keer moest klappen. Honda ontsprong de dans dankzij een eigenzinnig product-portfolio, maar Nissan, Mazda en Mitsubishi onderkenden de nieuwe ontwikkelingen te laat. Zij raakten zo in de problemen dat alleen hulp van buitenaf – via Renault, Ford en DaimlerChrysler – redding kon brengen. Het goed geleide, maar nogal in zichzelf gekeerde Toyotaconcern had het roer echter zelf al drastisch omgegooid. Van een centralistisch bestuurde onderneming koos men voor een regionale aanpak, want een Toyota – hoe goed van kwaliteit of aantrekkelijk om te zien – wordt niet in ieder land even goed gewaardeerd. Eigenlijk wilde Toyota daarmee ook zijn obligate Japanse imago – degelijk maar zonder sprankeling – afschudden. In Amerika werkte dat meteen goed. De Lexus sloeg in 1989 in als een bom. In 2001 was dit luxe merk met een kleine 230.000 verkochte modellen in Amerika even groot als Mercedes-Benz en BMW. En groter dan General Motors' traditionele paradepaard Cadillac. Met 1,87 miljoen verkochte auto's is Toyota ook Amerika's meest succesvolle importmerk.

In Europa verliep de regionale aanpak aanvankelijk niet zo goed. Europeanen schoren alle Japanse merken jarenlang en consequent over één kam, daarbij geholpen door de politieke kruisvaart van enkele chauvinistische industriëlen, de toenmalige voorman van Peugeot Jacques Calvet voorop. De Europese Unie stelde zelfs een importquotum op waaraan Japanse merken zich tot enkele jaren geleden moesten houden. Om het quotum te omzeilen vestigden Japanse fabrieken zich op Europese bodem. Dat had minder effect dan verwacht, want halverwege de jaren negentig hadden de Europese merken hun historische identiteit, imago en kwaliteit herwonnen en zagen de gezamenlijke Japanse merken hun marktaandelen stagneren tot gemiddeld 12 procent. In Amerika is het Japanse marktaandeel 35 procent. Tegen alle trends in besloot Toyota in 1998 echter tot een ambitieuze aanpak van de Europese markt. In 2005 moest het marktaandeel 5 procent bedragen (in 1998 nog 3,1 procent), en het merk diende een Europese identiteit aan te nemen. Europese analisten keken sceptisch tegen die plannen aan, maar geven nu toe dat het lijkt te lukken. Vorig jaar – toen de Japanse merken gezamenlijk naar een dieptepunt van 10,9 procent in Europa tuimelden – scoorde Toyota 3,8 procent (600.000 verkochte auto's) en dit jaar is het de 4 procent al voorbij. Het eerste halfjaar van 2002 zag het Japanse merk de afzet met 14 procent stijgen, terwijl de totale markt met 4,5 procent inzakte en aartsrivaal Nissan 9 procent moest inleveren.

Het proces van Europeanisering werpt dus vruchten af, al is de inspanning om dat te bereiken groot en veelomvattend, met een hoofdrol voor Shuhei Toyoda. Hij is de geestelijk vader van de populaire Yaris, die uitgerekend in Frankrijk, het land waar Japanse merken het meest werden verketterd, wordt geproduceerd. ,,We willen Toyota een Europese toegevoegde waarde geven, zegt Toyoda. ,,Daarom hebben we onze eigen ontwerpstudio, werken we samen met Europese toeleveranciers en streven we naar Europees leiderschap op specifieke technologische ontwikkelingen.'

Dat is een hint van Toyoda richting Formule I, de eredivisie van de autorensport, waarin zijn merk inmiddels actief is – op een manier waarover de gevestigde orde aanvankelijk ook heftig het hoofd schudde. In plaats van alleen motoren te leveren (zoals BMW, Honda en Mercedes-Benz doen) of zich in te kopen bij bestaande teams (Jaguar en Renault) koos Toyota voor de moeilijkste weg, die tot nu toe alleen met succes door Ferrari is bewandeld: met een compleet eigen constructie – motor, chassis, en alles wat je als autoconstructeur maar zelf kunt bedenken. Officieel geeft geen fabrikant de investeringskosten in Formule I vrij, maar Toyota zou er niet minder dan 400 miljoen euro per jaar aan spenderen. Tijdens dit introductiejaar in de Formule I zijn de resultaten veelbelovender dan sceptici voorspelden. ,,We proberen niet alleen ons Europese imago ermee te versterken, we willen ook de boodschap uitdragen dat we uitdagingen aandurven', aldus Toyoda, die overigens meer effecten van de Europese technologische kennis voor zijn concern in het verschiet ziet. ,,Ik zeg nooit dat Japanse technologie superieur is, en kan me daarom voorstellen dat Europese maatstaven op het gebied van wegligging voor ons wel eens de mondiale norm kunnen worden.'

Hij is een van de weinige Japanners in het Brusselse hoofdkwartier, want lokaal management is een van de belangrijkste elementen om Toyota's Europese gezicht vorm te geven. In de Zuid-Franse designstudio's loopt ontwerptalent uit heel Europa rond – inclusief uit Rusland. Daar wordt gewerkt aan een meer Europese stijl voor het luxe merk Lexus, waarvan de verkoopresultaten in dit deel van de wereld ver achter blijven bij die in de VS. De Europese verkoopleiding is in handen van de Griek Takis Athanasopoulos (geassisteerd door een ex-Renault manager) en de Formule I wordt bestierd door de Zweedse ex-rallykampioen Ove Anderson.

Niet alleen het ambitieuze expansieprogramma kost veel geld, de hoge koers van het pond sterling speelt Toyota ook parten, omdat Toyota ook in Engeland produceert. Voor de derde achtereenvolgende keer verloor Toyota in het boekjaar 2001 in Europa geld, 104 miljoen euro. Medio 2004 moet het `break-evenpoint' bereikt zijn. Tot die tijd moet Shuhei Toyoda kosten besparen en daarbij komt zijn persoonlijke kennis van de principes van zijn voorvaders hem van pas. ,,Toyota's lenige en flexibele productieprocessen zijn nog altijd de belangrijkste instrumenten om kosten te besparen. Die processen bieden onbegrensde mogelijkheden, er is geen limiet voor verbeteringen', zegt hij. Tot 2005 kan hij wat dat betreft zijn hart ophalen. In het Tsjechische Kolin verrijst namelijk een fabriek waar Toyota samen met PSA Peugeot-Citroën een nieuwe kleine auto gaat produceren. De Fransen hebben de inkoop voor hun rekening genomen, maar Toyota is de technische leider in het project, waarbij opnieuw het accent ligt op de lenige Japanse productie.

Gerectificeerd

Toyota

Een van de foto's die staan afgedrukt bij het artikel Toyota's Europese kruistocht (in de krant van dinsdag 6 augustus, pagina 12) betreft niet de Toyota Corolla 2002, maar het model van 1997.