Met z'n allen in de draaimolen

Minder werken is `in' in Nederland. Maar in dat kleinere aantal uren zijn we wel harder gaan werken, aldus onderzoekster Ida Sabelis in haar proefschrift. Steeds vaker wordt er in de avonduren en in het weekeinde gewerkt. En blijven we bereikbaar tijdens de vakantie. En beginnen we in de file al met de eerste telefonische bespreking. Is er nog een uitweg uit die collectieve haast?

Iedereen kent ze: de manager die op zijn of haar vrije dag toch nog even twee uur achter de computer gaat zitten om e-mails te beantwoorden. Of de hard werkende echtgenoot die 's avonds steevast pas na het eten thuiskomt. Of op vakantie elke dag een paar uur zijn mobiel aanzet om te kijken of `de zaak' nog wel draait in zijn afwezigheid.

Toch leek het allemaal zo aardig te gaan de laatste jaren: ouderschapsverlof is een normaal verschijnsel geworden, steeds meer jonge vaders gaan bijtijds naar huis om de kinderen uit de crèche te halen en in sommige kringen is de term `drukdrukdruk' zelfs een beetje `not-done' geworden. Er bleek meer te zijn dan hard werken.

Die tendens is weliswaar zichtbaar in het bedrijfsleven, maar dat betekent niet dat we minder hard zijn gaan werken. We doen gewoon meer in minder tijd. En aan de top van werkend Nederland is er al helemaal geen sprake van minder werken, stelt Ida Sabelis in haar onderzoek Managers' Times, waarop zij in maart promoveerde. Gedurende vier jaar volgde en interviewde ze in totaal vijftien topmanagers van multinationals en grote non-profitorganisaties en bracht nauwkeurig in beeld hoe zij omgaan met hun tijd.

Sabelis' bevindingen stemmen niet direct tot vrolijkheid: de laatste dertig jaar zijn topmanagers 12 tot 18 uur per week meer gaan werken. En aangezien de dagen er niet langer op zijn geworden, wordt er steeds meer in de avonduren en in het weekeinde gewerkt. ,,Voor veel managers begint de werkweek op zondagavond'', aldus Sabelis, universitair docent cultuur, organisatie en management aan de Vrije Universiteit. ,,Het is de gewoonste zaak van de wereld geworden dat managers 24 uur per dag bereikbaar zijn, dat ze pen en papier naast het bed hebben liggen om 's nachts een aantekening te kunnen maken en dat de eerste telefoongesprekken 's ochtends al in de auto of de trein worden gevoerd.'' Hoe `normaal' dit alles gevonden wordt, blijkt wel uit het feit dat PvdA-partijvoorzitter Marjanne Sint elf jaar geleden al het veld moest ruimen omdat ze tijdens een politieke crisis in haar vakantie niet bereikbaar was.

Er zijn diverse oorzaken aan te wijzen voor dat collectieve gestress. Door de globalisering wordt de concurrentie met andere bedrijven steeds groter en is het zaak hen steeds een slag vóór te blijven. Maar ook de druk van de aandeelhouder, die rendement wil zien, is groot. Winst alleen is niet meer genoeg, winstgroei is het devies. De bedrijfscultuur speelt eveneens een grote rol. ,,Als iedereen pas om zeven uur het pand verlaat, kun jij moeilijk al om vijf uur naar huis gaan'', aldus Sabelis. ,,Mensen synchroniseren, heet dat in wetenschappelijk jargon.'' Ook technologische vernieuwingen als e-mail verhogen de werkdruk: ,,Omdat een snel antwoord mogelijk is, verwachten mensen dat ook van je.''

In veel bedrijven is meer aandacht voor snelheid dan voor kwaliteit, durft Sabelis te stellen. ,,De topmanager doet er alles aan om niet begraven te raken onder zijn werk'', aldus Sabelis, die haar gesprekspartners en hun bedrijven anonimiseerde omwille van de diepgang van het onderzoek. ,,Dat betekent dat hij zo snel mogelijk alles afhandelt of delegeert. Andersom moeten ondergeschikten hem alles heel gecomprimeerd voorschotelen, liefst niet meer dan een A4-tje, anders kost het te veel tijd. Dergelijke samenvattingen kunnen de samenhang uit een tekst halen en de communicatie storen. Ik kan me voorstellen dat dergelijke dingen ook gebeurd zijn in de affaire-Srebrenica.''

Hoe meer de topmanager doet, hoe harder ook de lagere regionen moeten werken. ,,Want de topmanager stelt de norm voor de rest van het bedrijf'', concludeerde Sabelis na alle gesprekken. ,,Niet alleen omdat hij een voorbeeldfunctie heeft, maar ook omdat alles wat hij delegeert, afspreekt en aan plannen maakt, meestal door lagere managers moet worden afgehandeld. Daarbij vergeet de top vaak dat zij snelheid kan maken door kennis en routine, maar dat bijvoorbeeld jongeren die nog niet hebben.''

Al die haast in bedrijven leidt in veel gevallen juist tot vertraging, concludeert Sabelis na jaren onderzoek. ,,Om zo snel mogelijk ter plekke te komen, nemen we massaal de auto en staan we vast in de file.'' Maar ook binnen de kantoormuren treedt congestie op: in een poging alles zo goed en snel mogelijk te doen, zijn managers gaan overreguleren. Denk aan ISO-certificatie, juridische regels om claims af te dekken, inspraakrondes, vergaderingen die weer in commissies moeten worden voorbereid. Het gevolg is een toenemende bureaucratisering die enorm vertraagt. Sabelis: ,,Er zijn managers die niets anders doen dan vergaderen. Maar ècht aanspreekbaar zijn ze niet meer.''

Vervolgens grijpt alles in elkaar: omdat alles op het werk zo snel moet, er zo veel tijd opgaat aan vergaderen en regels naleven, neemt de manager werk mee naar huis, waar hij eindelijk tijd en rust heeft om na te denken. ,,Dat wordt nog eens versterkt door de technische mogelijkheden om thuis te werken'', zegt Sabelis.

Aan de tegenstroom die in het bedrijfsleven zichtbaar is in de vorm van fitnessruimtes of massage op de werkplek, moet niet al te veel waarde worden gehecht, vindt Sabelis. ,,Die massage heeft plaats terwijl je achter je pc zit. Niet echt een plek om tot rust te komen, lijkt me. En als de manager gaat fitnessen, werkt hij zich het liefst in een kwartier helemaal in het zweet. Zelfs daar moet het zo snel mogelijk.'' Sabelis plaatst ook kanttekeningen bij werknemer-vriendelijke regelingen als hondenuitlaatservices en de stomerij die de was bij de zaak ophaalt en aflevert: ,,Allemaal bedoeld om de werknemer niet af te leiden en hem zo lang mogelijk aan het werk te houden.''

Wat dat betreft zitten bedrijven vol contradicties, concludeerde de onderzoekster. ,,Enerzijds worden werkvloeren zó ingericht dat de werknemer dicht bij de kopieermachine en de koffie-automaat zit, anderzijds bieden werkgevers fiscaal vriendelijke fietsen aan en richten ze fitnessruimtes in voor de broodnodige beweging. Vergeten wordt dat die `tijduitjes' naar de koffie-automaat heel belangrijk zijn voor het sociale contact en daarmee het geestelijk welbevinden van de werknemer. De beste manier om een burn-out te krijgen is namelijk of te veel of weinig afwisselend werk.''

We lijken met elkaar iets in gang te hebben gezet op de werkvloer waar geen uitweg meer mogelijk is. ,,Een soort versnellende draaimolen'', zoals Sabelis het aanduidt. ,,Onze biologische klok houdt dit niet oneindig vol'', waarschuwt ze. ,,Want niet alleen op kantoor wordt er van alles van de manager verwacht, ook thuis moet hij/zij kwaliteit leveren. Alleen aanwezig zijn, is niet meer voldoende. Hij moet leuke dingen doen met de kinderen. En niet met de fiets naar Frankrijk, maar met de camper door Canada.''

Topmanagers kunnen deze manier van leven alleen overleven door alles steeds gecomprimeerder te doen, door zaken te delegeren aan de opvolger en door te dagdromen van wat er na dit drukke leven zal komen. Een huis op de Bahama's bijvoorbeeld.''

Toch is Sabelis optimistisch. ,,Ik zie wel tegengestelde tendensen opkomen. Jongeren nemen steeds massaler een `sabbatical year' na hun eindexamen. Ook in het bedrijfsleven zie je steeds meer hang naar spiritualiteit. Bij congressen wordt steeds vaker een bezinningsmoment ingebouwd. Die behoefte aan een ander tempo is er wel degelijk, maar we weten nog niet hoe dat moet.''