Klokkenluiders

Bij een paar recente schandalen valt op dat een zogenoemde klokkenluider de eerste was die het deksel lichtte. De fraude bij de registratie van hbo-studenten, de malversaties in de bouw en het faillissement van de Amerikaanse onderneming Enron – allen werden ingeluid door een personeelslid die besloot de vuile was buiten te hangen.

Velen van hen zijn daar achteraf niet blij om. De een voelt zich misbruikt, de ander is ontslagen, de volgende weggepest. Klokkenluiders zijn kennelijk controversiële figuren, niet alleen voor anderen maar ook voor zichzelf.

Wat gaat er in hen om? Moet een onderneming met dit soort mensen leren leven of kan zij er ook haar voordeel mee doen?

De energiereus BP levert een voorbeeld van krampachtigheid. Vorig jaar meldde een personeelslid dat zijn bazen geen oog hadden voor de riskante gevolgen van personele afvloeiingen. Aan het Amerikaanse congres en aan president Bush liet hij weten dat het onderhoud van de pijpleidingen acuut gevaar liep. Een milieuramp zou dichtbij zijn. Er kwam een rapport. De aanbevelingen werden keurig uitgevoerd. De top van BP bemoeide zich er nadrukkelijk mee. Toch bleef een element onzichtbaar. Dat was dat collega's en bazen het betrokken personeelslid voortdurend lastigvielen, pestten en bedreigden.

BP staat niet alleen. Zeg gerust dat negentig procent van de ondernemingen een gloeiende hekel heeft aan klokkenluiders. Een van de problemen is dat je nooit weet waarom iemand ertoe overgaat. Zijn het engelbewaarders? Handige indekkers? Of frustraten?

Soms betreft het goedbedoelende mensen die menen dat het algemeen belang in gevaar komt indien zij blijven zwijgen. Een voorbeeld van smetteloos moraalridderschap is de Amerikaan Jeffrey Wigand die een prachtige loopbaan opgaf om de praktijken van de grote sigarettenfabrikanten aan de orde te stellen.

Hiertegenover staan situaties die doen vermoeden dat de klokkenluider de pot verwijt en zelf hard heeft meegewerkt aan de gewraakte misstand. Een tragisch voorbeeld van zo'n indekker is Clifford Baxter, een hoge manager bij Enron die de toenmalige topman van het bedrijf regelmatig lastigviel over allerlei onfris. Er gebeurde niets mee. Baxter verkocht vervolgens zijn aandelen (opbrengst 35 miljoen dollar) en nam in mei vorig jaar ontslag. In januari jl. werd hij dood in zijn auto aangetroffen. Zelfmoord wegens gewetensnood, luidt de verklaring achteraf.

Klokkenluiders maken het zichzelf en anderen niet gemakkelijk. Binnen de beslotenheid van de bedrijfscultuur wordt de klokkenluider vaak afgedaan als een laffe matennaaier die bovendien het heiligste-der-heilige taboe schendt, namelijk dat van de vertrouwelijkheid. Het gevolg is ontslag of wegpesten.

De bank Abbey National heeft daar ook ervaring mee. Toen een medewerker zijn bazen meldde dat er op de marketingafdeling smoezelige dingen gebeurden, werd de verantwoordelijke overgeplaatst. De sfeer werd daarop zo belabberd dat de medewerker het niet meer uithield en ontslag nam. Later bleek dat het ging om verduistering van 3 miljoen euro. Het resultaat was dat de fraudeur achter de tralies vloog en de klokkenluidende medewerker een beloning plus een nieuwe baan bij Abbey kreeg. Voor andere werknemers van die bank is van belang dat er sindsdien een glasheldere procedure over zinvol klokkenluiden is afgesproken. Elementen zijn: wie binnen de onderneming op de hoogte moet worden gesteld, welke organen er buiten de onderneming beschikbaar zijn, wat te doen met de media. Ook is vastgelegd dat een integere klokkenluider vrijuit moet gaan.

De aanpak van Abbey berust op de veronderstelling dat klokkenluiden ook een verstandige variant kan hebben. Die komt erop neer dat het een betrekkelijk goedkope manier is om interne fraude te bestrijden. Een goed systeem kan het management van risico's verbeteren, zolang vaststaat dat klokkenluiders ervan blijk geven in de eerste plaats het belang van de onderneming te willen dienen.

Dat belang is in veel gevallen niet vanzelfsprekend. De malversaties bij Enron hebben laten zien dat sommige managers er alles en nog wat voor over hebben om de indruk te wekken dat zij waanzinnige financiële doelstellingen kunnen halen – zelfs nadat de grens van de absurditeit allang is overschreden. Systematisch optrekken van omzetcijfers en marktaandelen – stretch – lokt uit tot valse voorstelling van zaken. Een klokkenluider kan daaraan een einde maken.

Een overeenkomst tussen bedrijven die onhandig met klokkenluiders omgaan. is dat er sprake is van een gesloten bedrijfscultuur. Vaak gaat het om ondernemingen waar de dorpspomp populairder is dan het open gesprek, waar geheimzinnig wordt gedaan over verantwoordelijkheid, waar de buitenwereld beschouwd wordt als bemoeizuchtig en boosaardig. In dit soort ondernemingen kijkt een werknemer wel uit voordat hij een probleem op tafel legt. Het is daardoor niet de verantwoordelijkheid van wetgevers om klokkenluiders te beschermen – het systeem schoffelt hen sowieso onderuit. Het is de verantwoordelijkheid van het topmanagement om met alle lagen van het personeel zodanige afspraken te maken dat risico's tijdig en volledig in beeld komen. Klokkenluiders kunnen op die manier bijdragen aan het succes van de onderneming.

verwey@wanadoo.be