Hard werken voor een ander

Elektronicagiganten zoals Philips maken steeds minder de producten die ze verkopen. Daar heb je tegenwoordig andere giganten voor, zoals Flextronics. Zij produceren sneller en goedkoper en nemen alle bedrijfsrisico's voor hun rekening. `Wij gaan voortdurend vreemd.'

De werknemers van de best lopende fabriek van Flextronics in Azië zitten zich al de hele dag kapot te vervelen. Supervisor Teng ziet wat er aan schort: ,,leveringsprobleem''. De inactiviteit van enkele tientallen Maleisiërs in de enorme hal bij Senai, een plaatsje in de punt van het Maleisische schiereiland, is de schuld van de klant. Vandaag is dat Handspring, dat zijn palm-organizers door Flextronics in elkaar laat zetten. De opdrachtgever – OEM in het jargon, de Original Equipment Manufacturer – is te laat met het aanleveren van een cruciaal onderdeel, waardoor de assemblage van duizenden apparaatjes stil valt. Hier en daar legt een vrouw haar hoofd met tudong, de islamitische hoofddoek, op haar werktafel en doet een dutje. ,,De klant gaat dit natuurlijk wel betalen'', zegt Teng.

De naam Flextronics staat op geen enkele van de duizenden producten die dagelijks de 97 Flextronics-fabrieken in 28 landen verlaten. Maar er gaat waarschijnlijk geen dag voorbij in het leven van een Nederlandse consument of hij gebruikt iets dat eerder door de handen is gegaan van enkele van de 70.000 Flextronics-werknemers. Zij werken feitelijk allemaal voor een ander, omdat die ander – Dell, Compaq, Cisco, Hewlett Packard, Motorola – niets zelf produceert. Flextronics maakt bijvoorbeeld alle mobiele telefoontjes van Ericsson, een groot deel van alle HP-printers en zet de Handsprings in elkaar. Exclusiviteit is taboe – ,,we gaan voortdurend vreemd'', zeggen ze bij Flextronics – dus produceert het net zo goed voor alle concurrenten van die drie.

Flextronics is kortom een aanbieder van Electronic Manufacturing Services (EMS): ze maken alles van elk merk voor elke aanbieder. De eigen kernactiviteit? Eigenlijk is dat alles rondom een product met plastic, metaal en een printplaat.

Beursanalisten zijn als een blok gevallen voor Flextronics en diens naaste concurrenten met voor het grote publiek even onbekende namen als Solectron, Celestica, SCI Systems, Jabil en Sanmina. Begrijpelijk, want slimme EMS-aanbieders kunnen profiteren van zowel een economische neergang als van groei. Toen de hele tech-sector eind 2000 in elkaar begon te klappen en de elektronicagiganten zoveel mogelijk gingen uitbesteden, boekten Flextronics c.s. hun mooiste resultaten. Maar een economische opgang is al even gunstig, simpelweg omdat dan de vraag naar elektronica stijgt en EMS-aanbieders kunnen bijspringen in de productie.

De liefdesverklaringen van analisten ten spijt, krijgt de sector wel degelijk klappen. Het laatste kwartaal van vorig jaar was een drama. Ook voor marktleider Solectron dat al zijn kaarten had gezet op mobiele telefonie, maar met enorme onverkoopbare voorraden kwam te zitten. Het leidde het laatste half jaar 200 miljoen euro verlies, waar het in dezelfde periode een jaar eerder nog 350 miljoen winst maakte. Daardoor kon Flextronics de koppositie in de sector overnemen – maar het komt zelf niet schadevrij door het zware weer van de tegenvallende mobieltjes. Het heeft fabrieken gesloten, 7.000 mensen ontslagen en voorraden af moeten schrijven. Waar het over het boekjaar 2001 nog een winst boekte van 470 miljoen euro (exclusief acquisities), waarschuwt Flextronics nu dat in 2002 een zeer bescheiden winstje zal worden gehaald. ,,Maar we zijn al door de bodem heen'', zei Flextronics hoogste baas Michael Marks in een conference call met analisten.

Onderwijl blijven de analisten aandelen Flextronics adviseren, want ze menen dat deze EMS-aanbieder de meest `verticale' van allemaal is: tussen het conceptuele idee van de klant en het fysieke gebruik van de consument heeft Flextronics het meest te bieden. Spreiding is in één woord de visie van Marks. Overal in de wereld zijn fabrieken, zodat ze dichtbij de markten van hun klanten zitten. En waar de concurrentie het moet hebben van een klein aantal zeer grote klanten heeft Flextronics er maar één – Ericsson, goed voor 16 procent van de omzet. Spreiding is er ook in de producten die Flextronics maakt: niet alleen consumentenelektronica, maar ook servers en basisstations voor mobiele breedband telefonie van de derde generatie.

Het begon in 1969 met printplaten. De ontslagen ingenieur Joe McKenzie en zijn vrouw soldeerden in hun garage, in hartje Silicon Valley, de halfgeleiders van hun opdrachtgevers op de groene plaatjes. Elf jaar later verkochten ze hun Flextronics met dikke winst. In de jaren tachtig opende fabriek na fabriek in Amerika en in Azië. Na de eerste Silicon Valley-crash van begin jaren negentig kampte Flextronics in de Verenigde Staten met stevige verliezen, maar in Azië was het gezond. De Amerikaanse fabrieken werden afgestoten, het hoofdkantoor ging in 1993 naar Singapore. En toen gebeurde het: Michael Marks kwam voorbij. In acht jaar maakte hij van de printplatenboer van weleer de grootste EMS-aanbieder ter wereld. Marks bracht Flextronics naar de beurs en onder zijn leiding steeg de omzet van 93 miljoen in 1993 naar dertien miljard dollar nu.

Over vier jaar zal dat volgens Marks 46 miljard zijn. Nu nemen EMS-bedrijven nog maar 20 procent van totale elektronicamarkt à 500 miljard dollar voor hun rekening. ,,Maar Electronic Manufacturing Services wordt net zo groot als de auto- en olieindustrie'', zei Marks eind vorig jaar tot zijn aandeelhouders. Volgens de EMS-beursanalist Bear Stearns hebben ondernemingen als Flextronics in 2010 de helft van de markt, van dan 900 miljard dollar, in handen. Elk elektronicabedrijf van naam die nu nog een eigen fabriek gaat bouwen, heeft volgens analisten een gaatje in zijn hoofd. ,,Produceren is niet langer een kernactiviteit in de elektronica-industrie'', is de verklaring van Humphrey Porter, `President of Europe' van Flextronics. ,,Het is simpelweg niet meer mogelijk op dat vlak competitief te zijn.''

Vooral in de tweede helft van de jaren negentig, met de Aziatische crisis als hoogtepunt, realiseerden Europese en Amerikaanse elektronicagiganten zich dat zelf produceren en voorraden aanhouden te duur en te riskant was geworden, zeker in deze onzekere tijden. Ze gingen masaal `outsourcen' – hun productie uitbesteden bij bedrijven als Flextronics. ,,Ook Philips, waar ik 28 jaar gewerkt heb'', zegt Porter. ,,Dat was een klassiek voorbeeld van een bedrijf dat zichzelf niet serieus nam als onderneming zolang het niet tientallen fabrieken bezat en werk gaf aan duizenden mensen.'' En nu? ,,Kleisterlee zegt dat Philips zich moet concentreren op innovatie, nieuwe markten en technologieën, niet op produceren. Nu laten ze trots een grafiek zien van het grote aantal fabrieken dat ze de laatste vijf jaar hebben afgestoten.''

Veel van de fabrieken waar de aloude elektronica-aanbieders zich van ontdoen, komen in de EMS-sector terecht en gaan dan opeens draaien. ,,We hebben bijvoorbeeld een Philips-fabriek in Hongarije overgenomen waar 4.000 mensen werken'', legt Porter uit. ,,Daar maken we audio-producten voor de consument voor wie het verkoopseizoen valt tussen september en kerstmis. Maar we maken er ook wegwerpcamera's voor Kodak. En die verkopen ze in de lente en zomer. Kortom: de fabriek draait altijd. Niet toen die nog van Philips was.''

Velen associëren outsourcing met het uitbesteden van domme, goedkope massaproductie aan fabrieken in lage loonlanden. ,,Maar de grote jongens gebruiken EMS-partners allang niet meer als sweatshops'', zegt Porter. Inmiddels kunnen verschillende EMS-aanbieders zo'n beetje alles: van ontwerp via productie tot distributie. Want vóór en ná het produceren zijn veel grotere marges te halen dan de magere 3 tot 5 procent die nu met veel moeite wordt behaald dankzij massale materiaalinkoop, goedkope arbeid en het verdelen van vaste kosten over meerdere opdrachtgevers. Daardoor kost bijvoorbeeld een simpele printer van Hewlett Packard niet langer 114 euro om te maken, maar 95. De prijs in de winkel blijft natuurlijk wel 135 euro.

Achter het besparen van kosten gaat een tweede verhaal schuil: consumentenelektronica is niet langer complex. Toen computers, draagbare telefoons en televisies dat nog wel waren, konden de producenten ervan hun concurrenten aftroeven op het zo goed mogelijk maken ervan. Nu koop je een videorecorder samen met een pot pindakaas in de supermarkt. Neem een printplaatje, een processor, een beetje plastic en metaal eventueel een LCD-schermpje en je maakt een palmcomputer, een mobieltje of een digitale fotocamera. In de grond verschillen ze nauwelijks van elkaar. Het ICT-blad Wired vat samen: ,,De toekomst van apparaatjes-maken is niet het maken van apparaatjes, het is het verzinnen ervan. Anderen maken die verbeelding echt.''

,,Het idee voor een product zal altijd van de klant komen'', legt Porter uit. ,,De werkelijke waarde van hun bedrijf is de technologie, de markt en de merknaam. Niet de fabrieken en machines. Producenten worden marketeers.''

Het beste voorbeeld daarvoor heeft Flextronics binnen handbereik. Het is de Xbox, het spelletjes-antwoord van Microsoft op de Playstation van Sony de Game Cube van Nintendo. Nou ja, van Microsoft, van Flextronics eigenlijk, want de software-aanbieder had alleen maar het idee voor de spelletjescomputer, maar maakt zelf helemaal niets. Behalve geld dan, want het steekt een half miljard dollar in de promotie van de Xbox. Microsoft hanteert het Gillette-model dat met goedkope houders voor dure scheermesjes kwam. Vijftig miljoen Xboxen wil Microsoft wegzetten. De kostprijs is 400 dollar, de verkoopprijs is nu 300 dollar en Microsoft wil dat die zo snel mogelijk naar 100 dollar gaat. Want winst maken ze dan wel op hun specialiteit: software. Spelletjes dus.

Om de Amerikaanse markt te bedienen heeft Flextronics een `campus' van zes fabrieken gebouwd in het goedkope Mexicaanse Guadalajara, een kopie ervan staat in Hongarije, voor de Europese markt, en in China staat die voor de Aziatische markt in de steigers.

In de Maleisische fabriek in Senai willen de Handsprings vandaag maar niet afkomen. De rollen waar transistors, conductors en weerstandjes van Philips in doordrukstrips zitten, draaien niet. Daardoor staan ook alle machines stil die daarna komen. En daar weer achter zit de menselijke dimensie van deze 21ste eeuwse versie van de lopende band – op de handen. Op elke tafel ligt een helblauwe placemat waarop steeds twee Handsprings hadden moeten liggen. Zouden het er meer zijn, dan zet de werknemer een oranje zwaailicht aan, zodat de collega's vijfentwintig meter verderop weten dat ze het iets kalmer aan moeten doen. ,,Wij doen hetzelfde als wat Henry Ford in 1927 deed met zijn T-Ford'', zegt Marks altijd. ,,Daar is niets geniaals aan.''