Clean team

De aandeelhouders van de technologiebedrijven Hewlett-Packard (HP) en Compaq hebben zich onlangs uitgesproken over een fusie van de twee ondernemingen. Wat de uiteindelijke uitkomst ook wordt, de schrijvers van casestudies mogen zich alvast warmlopen. Onderwerp: hoe 400 mensen binnen zes maanden een compleet nieuwe onderneming kunnen bouwen uit twee bedrijven die tezelfdertijd elkaars concurrenten zijn.

De embryonale ervaringen van HP en Compaq zijn boeiend omdat uitgerekend de wijze waarop ondernemingen met elkaar (moeten) samenwerken de achilleshiel van elke fusie blijkt te zijn. Productieprocessen zijn nog niet onderling afgestemd, de mensen kennen elkaar niet, de computers communiceren slecht, de cultuur is er een van us and them. En in het algemeen heeft dit soort processen de neiging te gaan slepen. De integratie tussen Compaq en diens branchegenoot Digital duurde eindeloos. Studies van managementadviesbureaus tonen aan dat rommelige planning en halfbakken uitvoering de hoofdredenen zijn dat fusies spaak lopen.

HP en Compaq hebben die bananenschillen willen voorzien. HP-topvrouw Carly Fiorina, geciteerd in The Economist: ,,De twee directies zijn meteen begonnen met de vraag hoe de twee ondernemingen onder één paraplu gebracht kunnen worden – ruimschoots voordat we de bankiers belden.'' Daarom werden snelheid en planning de sleutelwoorden voor het integratieproces.

Allereerst werden de general managers van de nieuwe combinatie benoemd zodat zij vanaf het begin bovenop de voorbereiding en de uitvoering konden zitten. Het echte werk geschiedt in het zogenoemde integration office, ook wel genoemd clean team omdat die groep gescheiden van de – concurrerende – ondernemingen moet opereren.

In totaal zijn 400 mensen fulltime bezig met het in elkaar schuiven van de twee ondernemingen. Soms hebben zij het gevoel haat met liefde te moeten verbinden, bijvoorbeeld met de integratie van de ,,unieke'' afdelingen human resources en informatietechnologie. Toch konden zij al heel snel hun tanden zetten in de belofte die hun bazen aan de aandeelhouders hadden gedaan: een jaarlijkse besparing van 2,5 miljard dollar vanaf 2004.

Een interessante werkafspraak van het clean team is dat bij de keuze tussen twee processen – bijvoorbeeld budgettering van marketingactiviteiten – zoveel mogelijk gekozen wordt voor het beste van de twee. Dat beginsel heet adopt and go en wil voorkomen dat voor alles en nog wat nieuwe systemen moeten worden ontwikkeld. Voor hele gecompliceerde processen zijn stuurgroepen in het leven geroepen. In de gevallen dat men er toch niet uitkomt, worden er tijdelijk externe adviseurs bijgehaald.

Deze exercitie speelt zich niet af op basis van de natte vinger. Zo veel mogelijk wordt getracht net te doen of de ondernemingen al lang in elkaar zijn opgegaan. Daartoe wordt gebruik gemaakt van een beveiligde website waarop de nieuwe onderneming al maanden bestaat.

Een ander opmerkelijk aspect is dat nauwkeurig wordt onderzocht hoe de bedrijfsculturen van de twee ondernemingen zich tot elkaar verhouden. Meestal beperkt fusieonderzoek zich tot de gezondheid van de financiën, samenwerkingsmogelijkheden op markten en overlap in het personeelsbestand. Maar in dit geval is ook gekeken naar de manieren waarop beslissingen worden genomen en met elkaar wordt gecommuniceerd. HP kwam eruit als een onderneming waarin degelijke ingenieurs alle tijd nemen voor een navenant besluit. Bij Compaq is duidelijk dat de cultuur wordt beheerst door assemblageactiviteiten, oftewel de dozenschuivers met een snelle babbel. Bij HP geeft het management de voorkeur aan voicemail, bij Compaq is het juist e-mail. Handig om te weten indien het antwoord op een vraag uitblijft.

Een ander aspect is hoe de nieuwe combinatie ervoor kan zorgen dat de goede mensen in dienst blijven. Hiervoor is een beproefde Amerikaanse oplossing gevonden: een bonuspot van een half miljard dollar. Topmanagers kunnen hun salaris verdrievoudigen, de 6.000 beste managers uit de middengroep kunnen de helft erbij krijgen.

Ten slotte zijn de waarnemers heel benieuwd naar de nazorg. In het belang van de goede afloop mogen we aannemen dat de winnaar eerst de verliezer opbelt en daarna pas de tv-zender CNBC. HP-topvrouw Carly Fiorina noemde haar opponent, de grootaandeelhouder Walter Hewlett, regelmatig een pseudo-musicus. En Hewlett zei over Fiorina dat HP langzamerhand een topmanager zonder leercontract nodig had. Nu is misschien de tijd gekomen dat er behalve verschillen ook een paar overeenkomsten kunnen worden uitgewisseld. Ook zou een nieuwe reeks telefoontjes gepleegd moeten worden naar klanten om hun loyaliteit veilig te stellen. Concurrenten als IBM en Sun hebben dan minder kans om in het gat te stappen.

Pikant aan het HP-Compaq avontuur is eigenlijk niet de uitkomst, maar de wijze waarop het spel gespeeld is. Misschien dat het clean team op de valreep nog een kloeke casestudy aan het actielijstje kan toevoegen. Zo'n project kan een solide bijdrage leveren aan dat koninginnestuk onder de managementprocessen: fusie en samenwerking, alias integratie van haat en liefde.

verwey@wanadoo.be