De succesvolle privatisering van de Japanse spoorwegen

Bij de Japanse spoorwegen telt de gemiddelde vertraging niet meer dan enkele tientallen seconden. Anders dan in Nederland is de privatisering van het spoor, die vanaf midden jaren tachtig geleidelijk werd ingevoerd, een succes geworden. Maar het `service-perfectionisme' kan ook tot onaangename uitwassen leiden.

`Marteling', noemt vakbondsman Masashi Yasuda ronduit de behandeling die werknemers van spoorwegmaatschappij JR West ondergaan als ze ook maar een kleine fout begaan. Hij geeft het voorbeeld van de machinist die twee minuten te laat op de eindbestemming Hiroshima arriveerde, omdat hij bij een voorgaand station zijn trein tien meter te ver had laten doorrijden en in de achteruit had moeten zetten. ,,Hij was om 11 uur 's ochtends zijn dienst begonnen', vertelt Yasuda. ,,Het incident vond rond vijf uur 's middags plaats. De spoorleiding liet de machinist naar zijn standplaats terugkeren waar hij zestien uur lang werd ondervraagd. De hele nacht door tot de volgende middag vijf uur. Zonder slaap of eten. Dat kan ik alleen maar marteling noemen.'

Japan is een paradijs voor liefhebbers van het spoor. Het land kan zich beroemen op de oudste hogesnelheidstrein ter wereld, de shinkansen, die over twee jaar zijn veertigste verjaardag beleeft. De snelheid van deze treinen is in de loop der jaren flink opgevoerd. De nieuwste versie brengt de passagier die 's avonds na negenen de tweede metropool van het land, Osaka, verlaat nog ruim voor middernacht in Tokio thuis, een afstand vergelijkbaar met Parijs-Amsterdam en inclusief twee stops afgelegd met een gemiddelde snelheid van 220 kilometer per uur. De shinkansen kan zo doorrazen omdat het een eigen netwerk heeft dat geheel gescheiden is van het oude spoornet.

Het andere uiterste is de cirkeltrein rondom het centrum van Tokio, waarvan de nieuwste rijtuigen slechts een paar kleine banken langs de wand hebben die bovendien tijdens de spits automatisch worden opgeklapt. Wat overblijft, is een veredelde vrachtcontainer met enkele palen in het midden en veel lussen aan het plafond waar de opeengepakte forensen zich aan vast kunnen klampen.

Zolang men in het centrum van Tokio geen zitplaats verwacht, valt er niet over de service van de Japanse spoorwegen te klagen. De treinen rijden niet alleen precies op tijd – de gemiddelde vertraging bij de grootste spoorwegmaatschappij van het land bedraagt niet meer dan enkele tientallen seconden – ze stoppen ook op een precies vastgestelde plek aan het perron zodat de reiziger die bij een markeringsteken staat, de treindeuren exact voor zijn neus zal zien openen.

Ook op andere vlakken maakt men het de reiziger gemakkelijk. Zo koop ik in Tokio nooit een treinkaartje, maar haal slechts, zonder mijn pas ook maar een moment in te houden, mijn gesloten portemonnee langs een sensor in de tourniquet. Ergens in die portemonnee zit een chipkaart weggestopt en de kosten van de gemaakte reis worden automatisch afgetrokken van het tegoed dat op de kaart staat. Het enige dat ik hoef te doen is af en toe het krediet van de kaart in een automaat bijladen.

De methoden die de verschillende spoorwegen gebruiken om de perfecte service voor elkaar te krijgen zijn niet altijd even fijnzinnig. De eerder aangehaalde vakbondsman Yasuda werkt voor JR West, een van de zeven particuliere ondernemingen die zijn gevormd na opsplitsing en privatisering van het staatsbedrijf Japan National Railways (JNR) in 1987. JNR was berucht wegens veel stakingen van de machtige vakbond Kokuro, slechte service en gigantische financiële verliezen. Ook al waren de prijzen van treinkaartjes in de laatste vijftien jaar van JNR meer dan verdrievoudigd, in 1987 had het bedrijf een schuld van ruim 37.000 miljard yen, tegen de huidige koers omgerekend 323 miljard euro.

Men besloot het bedrijf op te splitsen in zes regionale ondernemingen en een vrachtbedrijf. De staat nam het leeuwendeel van de schuld op zich en de zeven werden onafhankelijk, zij het dat ze aan meer regels zijn onderworpen dan normale bedrijven. JR-bedrijven zijn bijvoorbeeld niet geheel vrij in het bepalen van de prijzen van treinkaartjes. Sancties voor te veel vertraagde treinen zijn in Japan niet nodig.

De drie grootste bedrijven op het Japanse hoofdeiland – JR East voor Tokio en alles ten noorden van deze metropool, JR West voor alles ten westen van Osaka (de tweede metropool van het land) en JR Central voor midden Japan – zijn in de jaren negentig langzaam maar zeker naar de beurs gebracht. Vooral JR East is ook geliefd bij buitenlandse investeerders die zo'n 20 procent van de aandelen bezitten.

De belangrijkste oorzaak van de gigantische schulden van JNR was de politieke invloed op de aanleg van spoorlijnen, die voor even gigantische overinvesteringen zorgden, zegt Masaki Ogata, woordvoerder van JR East. Politici keken alleen naar de stemmen die ze konden kopen door bevriende bouwbedrijven werk te bezorgen en lijnen aan te leggen naar en in hun eigen kiesdistricten. Of JNR die lijnen winstgevend kon exploiteren, interesseerde hen niet. Veelzeggend is dat toen JNR tijdens het privatiseringsproces meer dan 80 verliesgevende lijnen wilde sluiten of afstoten, het grootste verzet hiertegen van politici kwam.

Deze handelwijze van de politici creëerde automatisch een tweede probleem: ook het JNR-personeel interesseerde het geen donder of het bedrijf goede resultaten behaalde. ,,Vóór de privatisering heb ik veel werknemers de vraag gesteld wie hun salaris betaalt', zegt woordvoerder Ogata. ,,Velen wezen naar de politiek, niemand antwoordde `de passagiers'. Als je die vraag nu weer zou stellen, zal iedereen `de passagiers' antwoorden. Daarom werkt iedereen nu hard om het de passagiers naar de zin te maken. Er heeft, zoals wij zeggen, een totale revolutie van het bewustzijn van de werknemers plaatsgehad.'

Om deze `bewustzijnsrevolutie' te bewerkstelligen namen de zeven nieuwe JR-bedrijven het op tegen de machtige vakbond van spoorwegpersoneel, Kokuro. ,,Regering en bedrijf wilden hoe dan ook Kokuro klein krijgen', zegt Jun Onishi op het vakbondshoofdkwartier in Tokio. In glazen toonkasten in de spreekkamer staan buitenlandse cadeaus uit een voorbij tijdperk, zoals een Sovjet-Russische trein en een onbestemde, beschadigde trofee afkomstig van de overleden Noord-Koreaanse dictator Kim Il-sung. In de jaren zestig, toen Onishi zelf bij JNR ging werken, had het bedrijf bijna een half miljoen man in dienst. Het merendeel was lid van deze bond. Van de honderdduizenden leden toen zijn er nog 22.000 over.

De strategie van het bedrijf was simpel. JNR werd niet herdoopt, maar opgeheven. Daarvoor in de plaats kwamen zeven geheel nieuwe bedrijven die opnieuw personeel moesten aannemen. De voorkeur ging naar voormalig JNR-personeel dat geen lid was van Kokuro. Het personeel zag de bui hangen en verliet in het laatste jaar voor de privatisering massaal de bond.

Het resultaat is dat de verschillende JR-bedrijven nu bedrijfsgebonden vakbonden hebben die soms zelfs kantoor houden in panden van de werkgever zelf. Dit is een ontwikkeling die zich in heel Japan na de oorlog heeft voltrokken en de vakbonden vrijwel tandeloos heeft gemaakt. Zo praat vakbondsman Yoshio Takahashi van JR East niet anders dan de woordvoerder van zijn bedrijf als hij zegt dat veiligheid en dienstverlening de ,,producten' zijn waarvan hij en zijn collega's moeten leven. ,,Als het bedrijf geen geld verdient, hebben wij geen werk', meent hij. Het is deze ontkrachting van vakbonden die het mogelijk heeft gemaakt dat in Japan veel mensen het niet vreemd vinden om elke dag twaalf uur lang te werken, die heeft geleid tot een uitwas als karoshi – `dood door overwerk'.

Alleen dankzij een rivaliteit tussen verschillende vakbondsfederaties in het spoorwezen is er soms nog enig vuurwerk. Zo is de kritische vakbondsman Yasuda, die in het begin van dit artikel aan het woord kwam, lid van een federatie die bij zijn werkgever JR West slechts weinig leden telt en om zich te onderscheiden uitwassen aanklaagt. Nu lijkt ook met name bij JR West het `service-perfectionisme' tot onaangename uitwassen te hebben geleid.

Berucht is inmiddels het geval van de ervaren machinist Masaki Hattori die vorig jaar zelfmoord heeft gepleegd. Hij liet zijn trein een minuut te laat vertrekken omdat hij bericht kreeg dat een veiligheidslicht aan de achterzijde van zijn trein brandde. Dat ging hij persoonlijk controleren. ,,Hij had dat ook vanuit zijn machinistenstoel kunnen doen en zou dan geen vertraging hebben opgelopen', zegt woordvoerder Tenichi Aratake van JR West. ,,Zijn kennis was blijkbaar in gebreke en dus was heropvoeding nodig.'

Hattori werd teruggeplaatst naar een opleidingscentrum waar hij om te beginnen een rapport over zijn gemaakte fouten moest schrijven. Volgens de vakbond onderging hij vervolgens verbale mishandeling, volgens JR West was er sprake van ,,strengheid die bij onderricht nu eenmaal noodzakelijk is'. Zeker is dat in de hiërarchische Japanse maatschappij ondergeschikten gemakkelijk als een stuk vuil worden behandeld, zeker als ze een fout hebben begaan. Wat de 44-jarige Hattori ook overkwam, het was hem in ieder geval te veel. Een week na de vertraging hing hij zichzelf op. ,,Is zulke onmenselijkheid bij JR in de eenentwintigste eeuw nog te accepteren?', vroeg de vader van Hattori zich kort na de zelfmoord af.

Over JR East in Tokio, de grootste der JR-bedrijven, doen geen verhalen over dergelijke uitwassen de ronde. Volgens een vakbondsman is de houding bij JR West een erfenis uit het verleden, terwijl men bij JR East tegenwoordig meer gericht is op het ,,achterhalen van de oorzaak' van een incident, dan op het veroordelen van de verantwoordelijke. Woordvoerder Ogata van hetzelfde bedrijf zegt dat alles afhangt van de oorzaak: ,,Een vertraging doordat de machinist een bejaarde helpt instappen levert geen enkel probleem op.'

JR East heeft met nog een oude erfenis van JNR afgerekend: de voortdurende prijsverhogingen. Sinds de privatisering in 1987 heeft het bedrijf nog geen één keer de prijzen verhoogd. ,,Vijftien jaar geleden waren we overal duurder dan de particuliere spoorlijnen', zegt Ogata ,,nu zijn we op sommige lijnen goedkoper.' Japan kent namelijk in de grote metropolen nog een groot aantal kleine particuliere spoormaatschappijen met een lange staat van dienst. Deze hebben hun eigen spoornet waarmee ze vooral diensten tussen stadscentra en voorsteden verzorgen, soms in directe concurrentie met JR-lijnen. De kleinere maatschappijen bezitten vaak hotels en warenhuizen naast het eindpunt in het stadscentrum, en hotels en/of recreatiecentra aan het eindpunt op het platteland.

Alleen de JR-maatschappijen hebben als groep een volledig landelijk net en op de lange afstanden is het vliegtuig de concurrent. Om die strijd zoveel mogelijk in het eigen voordeel te beslissen stort men zich op verhoging van de snelheid. Tot vier uur reistijd prefereert de reiziger de trein en hoe sneller de shinkansen dus rijdt, des te groter het gebied waarin de spoorwegen de strijd winnen. Op het eerder genoemde traject tussen de twee grote metropolen Osaka en Tokio (ruim 500 kilometer en reistijd tweeëneenhalf uur) vervoert het spoor jaarlijks dertig miljoen passagiers, zes keer zo veel als de gezamenlijke luchtvaartmaatschappijen.

Deze enorme markt geeft aan dat de JR-bedrijven eigenlijk niet kunnen verliezen, zolang ze hun kosten in de gaten houden. Het Japanse hoofdeiland heeft een bevolkingsconcentratie die iedere spoorwegbaas zal doen watertanden. JR East, de maatschappij in Tokio, vervoert zes miljard reizigers per jaar. Het drukste station in de metropool Tokio (zo'n dertig miljoen inwoners) verwerkt per dag 750.000 reizigers.

De gemiddelde bezettingsgraad van JR-treinen in Tokio is tijdens de spits 200 procent. In de definitie van de overheid betekent dit dat de passagiers ,,met hun lichamen tegen elkaar aan gedrukt staan maar met moeite nog een tijdschrift kunnen lezen'. De drukste lijn komt tot een bezettingsgraad van 233 procent. Aangezien het in een dergelijk volle trein zeer gemakkelijk is om een medepassagier `per ongeluk' te betasten hebben verschillende maatschappijen speciale wagons voor uitsluitend vrouwelijke reizigers. Treinen rijden in zo'n hoge frequentie achter elkaar dat elke lijn z'n eigen spoor en eigen perron heeft, waardoor trajecten in Tokio kilometerslang acht of tien sporen breed kunnen zijn. Niet alleen de forensentreinen in Tokio, ook de hoge snelheidstrein naar Osaka vertrekt met zo'n hoge frequentie dat het onnodig is om in een spoorboekje te kijken. Er gaat er altijd wel een binnen een paar minuten.

Maar het zijn slechts de drie genoemde maatschappijen op het dichtbevolkte hoofdeiland die succesvol zijn uit het totaal van zeven JR-maatschappijen. De achterblijvers zijn het vrachtbedrijf en de drie op de grote eilanden Kyushu, Shikoku en Hokkaido; dunbevolkte plattelandsregio's. Volgens Onishi van Kokuro toont dit dat het verzet van zijn vakbond destijds tegen de opsplitsing juist was, dat JR één nationaal bedrijf had moeten blijven waarin de winstgevende regio's de zwakkere steunen. Nu vieren de drie JR-bedrijven van het hoofdeiland succes op de aandelenbeurs, terwijl de overheid niet weet wat het met de zwakkere achterblijvers moet doen. Want die zijn formeel dan wel omgezet in `particuliere' bedrijven, de aandelen zijn indirect nog steeds in handen van de overheid. Na vijftien jaar heeft men nog altijd onvoldoende vertrouwen in hun levensvatbaarheid om ze aan de grillen van vrije markt en beurshandelaren over te laten.