Degelijk Nestlé gaat stoer doen

Voedingsbedrijf Nestlé is traag en conservatief. Topman Peter Brabeck wil daar snel een eind aan maken. Nestlé moet voortaan degelijk en efficiënt zijn. Daarom scoort het concern – concurrent van Unilever – goed bij beleggers en ratingsbureaus.

Nestlé is een typisch Zwitsers concern. Saai, voorspelbaar, oerconservatief. Het grootste voedingsconcern ter wereld presenteerde gisteren een omzetgroei van 4,4 procent, terwijl het gros van de bedrijven dit cijfer iets kantelen en zonder probleem een stijging van 9,7 procent zouden melden. Nestlé niet. De grote concurrent van Unilever kleedt het getal helemaal uit: overnames tellen niet mee, valuta-effecten evemin en zelfs niet de prijsstijging van de producten.

De basis-volumegroei was 4,4 procent RIG, zoals ze dat in het hoofdkantoor aan het meer van Genève noemen: real internal growth. Met zichtbare weerzin verwees bestuursvoorziter Peter Brabeck tijdens de bekendmaking van de jaarcijfers naar het cijfergegoochel van Enron. Hij hamerde op de gezonde balans van Nestlé, de hoge cash flow van 5,8 miljard euro, de mooie ratio's en wees naar de AAA-rating, als enige industriële bedrijf in Europa.

Die voorzichtige strategie is te danken aan de Zwitserse mentaliteit, maar een andere factor is dat Nestlé een puur voedingsbedrijf is. In 1866 begonnen met babymelk weet het concern dat het weloverwogen moet opereren. Sinds de oprichting door Henri Nestlé breidde het concern tergend langzaam uit. Eens in de kwart eeuw durfde het een fusie aan of een overname, waarvan de belangrijkste Alimentana was, net na de Tweede Wereldoorlog. Dat bedrijf voerde Maggi, toen al groot in het segment dat later convenience food zou gaan heten: instant soepen, sauzen, kant-en-klaar maaltijden en diepvriesgroenten.

In de jaren tachtig en negentig trapte Nestlé op het gaspedaal. De onderneming nam voor flinke sommen geld topbedrijven over als Buitoni (diepvries, koek), Perrier (mineraalwater) en begaf zich met Spillers Petfoods voor het eerst op het terrein van diervoeding. Dat werd Nestlé teveel. Midden jaren negentig had het in tachtig landen meer dan 500 bedrijven, met veel autonomie, eigen automatiseringssystemen en ontelbare recepturen voor hun producten. Terwijl de economie floreerde, daalden in 1997, 1998 en 1999 omzetten en marktaandelen voor het eerst in de geschiedenis.

De huidige bestuursvoorzitter Brabeck maakte daar een eind aan. Hij bedacht het ene na het andere reorganisatieplan: op dit moment lopen er vier, die alle zijn gericht zijn op meer efficiëntie. Brabeck is gecharmeerd van het managementmodel best practise, waarbij de best presterende productiemethoden de voorbeelden vormen voor andere fabrieken. Target 2004, Globe, MH97 en Project Fitness leveren al ten minste een miljard euro per jaar op, dat moet vanaf 2004 oplopen tot een jaarlijkse besparing van 5 tot 6 miljard euro, driekwart van de huidige nettowinst. Alleen al vorig jaar sloot of verkocht Nestlé meer dan een kwart van haar 489 fabrieken.

Om meer synergie te behalen, kocht Nestlé in december diervoedingsbedrijf Ralston Purina, de grootste overname ooit van de Zwitsers. Beleggers kunnen rekenen op integratievoordelen die vanaf 2004 oplopen tot minimaal 300 miljoen euro per jaar. Dan heeft het bedrijf met merken als Friskies, Ralston, Purina en Felix in tientallen landen de eerste of tweede plaats veroverd op het gebied van diervoeding. Want dat is de bedoeling van Nestlé: een markt is alleen interessant als je er leider bent of runner-up. Daarom wachtte Brabeck lang voordat hij met ijs in de Duitse- en Oosteuropese markt stapte. Vorige maand werd hij in één klap – na Unilever – de nummer twee in die regio's door de overname van Schöller.

Nestlé is trots op haar AAA-kredietwaardigheid, zodat Brabeck pas na consultatie met de belangrijkste ratingbureaus het besluit voor beide overnames nam. Daarvoor moet hij een kwart van de farmaceutische divisie Alcon (vooral contactlensvloeistoffen) nog deze maand naar de beurs brengen. Sommige analisten waren gisteren teleurgesteld over de cijfers: de winst zou vooral te danken zijn aan eenmalige meevallende rentelasten, een lagere belastingafdracht en lagere wereldmarktprijzen voor koffie en chocolade. Anderen wezen op de enorme hoge verkoopkosten, een stuk hoger dan bij concurrent Unilever. Daar staat tegenover dat Nestlé daarmee nieuwe markten verovert. De omzet groeide in Oost-Europa en China respectievelijk met 14 en 29 procent.

Daarom waarderen ratingbureaus en beleggers het beleid van Nestlé. De beurs geeft het bedrijf een koers-winstverhouding van 22, de hoogste in vergelijking met haar grote concurrenten Danone, Heinz, Kellogg, Kraft Foods en Numico. Maar die hoge k/w toont ook aan dat Nestlé als laatste is begonnen aan hervormingen en nog het meest te winnen heeft. Unilever is halverwege de herstructurering en Danone is al lean and mean.