Grootheidswaan op de busbaan

Connexxion moest naar de beurs, Connexxion moest een grote Europese speler worden, Connexxion ging in ieder geval privatiseren. De praktijk blijkt weerbarstig, het busbedrijf wil nu vooral houden wat het heeft: zijn positie als marktleider. `We moeten nu afmaken waar we aan begonnen zijn.'

Een glansnieuwe rode bus stopt bij een futuristische bushalte. Henri Koerhuis, de baas van Connexxion, stapt in. Hij is erg trots op de busbaan, zegt hij, en op de bus. Hij lacht breeduit en steekt zijn duim op. ,,Het is een toffe bus van Connexxion'', zegt hij. Dan is het promotiefilmpje dat tijdens de officiële opening van de Zuidtangent op 23 januari draait bijna afgelopen.

Vijf dagen later is Koerhuis bij Connexxion vertrokken.

Bestuurders hielden het de afgelopen zes jaar gemiddeld niet langer dan een jaar vol bij het grootste busbedrijf van Nederland. Verscheidene (voormalige) topmanagers zijn bereid te vertellen waarom het busbedrijf jaarlijks van bestuurder en strategie wisselt, en waarom onafgemaakte reorganisaties elkaar afwisselden. Alleen willen ze niet met hun naam in de krant. Sommigen omdat ze in hun nieuwe functie nog regelmatig zaken doen met Connexxion. Anderen omdat ze juist niets meer met het bedrijf te maken willen hebben. Wie namens Connexxion wel wil praten, is Ewoud Modderman. Hij is de adjunct-directeur van de openbaarvervoerstak van het busbedrijf en is sinds 1983 in dienst van Connexxion en diens voorganger VSN. Modderman doet de wisselingen van de macht af als incidenten. ,,Iedere bestuurder had zijn persoonlijke reden om te vertrekken'', zegt hij. Het waren wel véél incidenten, geeft hij toe.

Nog geen half jaar na zijn aantreden roept Koerhuis op 13 februari 2001 in `t Spant in Bussum vijfhonderd managers bij elkaar om zijn nieuwe plannen bekend te maken.

De grafieken tonen een somber toekomstbeeld. De bustak van Connexxion zal zonder de nodige bezuinigingen ieder jaar minder resultaat laten zien. Dat heeft onder meer te maken met de toegenomen concurrentie, waardoor Connexxion eentiende minder uit de contracten met de overheid denkt te kunnen slepen dan in de tijd dat het bedrijf het als monopolist voor het zeggen had. Ook krijgt Connexxion jaarlijks 10 miljoen euro minder aan overheidsbijdrage.

Als Koerhuis' plannen worden doorgevoerd laat het schema echter een volmaakt stijgende curve zien, die pas in 2003 gracieus afbuigt. Kort samengevat komt het hierop neer: Connexxion moet jaarlijks 50 miljoen euro winst kunnen maken. Daarmee is een rendement van 14 procent op het geïnvesteerde vermogen haalbaar. Dat is het percentage dat beursgenoteerde bedrijven doorgaans aanhouden voor rendementen.

De directeuren die verantwoordelijk zijn voor de uitvoering van Koerhuis' plannen zijn ervan overtuigd dat dit prachtige, maar volstrekt onhaalbare plannen zijn. Het jaar daarvoor was het rendement van de openbaar vervoerdivisie bijvoorbeeld zeven procent en dat was al aardig wat. De tour- en taxi-afdelingen komen al jaren niet boven de vier procent uit.

Koerhuis wil het rendement opkrikken door bijvoorbeeld te bezuinigen op het personeel, in ieder vervoersbedrijf de grootste kostenpost. Een voorbeeld: Koerhuis wil miljoenen besparen door het ziekteverzuim onder buschauffeurs terug te brengen naar uiteindelijk 8 procent. In theorie kan dat. Grofweg bespaart één percentage minder ziek personeel het bedrijf ruim 4 miljoen euro per jaar. In de praktijk is het terugdringen van ziekteverzuim een moeizaam, langdurig proces.

Koerhuis wil besparen op de personeelskosten door vacatures langer open te laten. Dat kan, maar kan dat ook in een busbedrijf? De bussen moeten gereden worden. De zakenman zegt dan: die bussen kunnen ook door de taxi- en tourchauffeurs gereden worden, die bovendien goedkoper zijn dan de buschauffeurs. Een busman zegt dat taxi- en tourchauffeurs het al druk genoeg hebben en dat het grootste deel van de bussen nog steeds door het eigen buspersoneel gereden zal moeten worden, maar dan in hun vrije tijd. Dat is eenderde tot honderd procent duurder. ,,Iedere busboer weet dat soort dingen'', zegt vakbondsbestuurder Dick Ketting van FNV Bondgenoten.

De top van Connexxion is grofweg verdeeld in busmensen en zakenmensen. De eersten gaan er prat op te weten hoe dieselolie ruikt. Ze zijn bekend met de stroperige politieke besluitvorming in het openbaar vervoer, kennen de macht van de buschauffeurs. Ze weten hoe een bus werkt en zien reizigers als hun klant.

De bestuurders die van buiten de sector in de top van het bedrijf worden gehesen, zeggen dat Connexxion een bedrijf is als ieder ander, of dat in ieder geval zou kunnen zijn. Niet de reizigers, maar de opdrachtgevers — gemeentes en provincies — zijn klant. De zakenman huurt bij binnenkomst een adviesbureau in, dat het bedrijf tegen het licht houdt. Hij denkt in rendementen, maakt een bezuinigingsplan en raakt verheugd dat er financieel nog zoveel te verbeteren valt. Kordaat gaat hij aan de slag.

Zoals Koerhuis. In oktober 2000 treedt hij aan als bestuursvoorzitter van Connexxion. Hij komt van uitzender Randstad en krijgt van zijn commissarissen de taak mee het bedrijf intern klaar te stomen voor een mogelijke beursgang. Op dat moment is daar politiek nog sprake van. Connexxion moet aantrekkelijk worden voor investeerders, en bij de aanbestedingen van buslijnen scherp in prijs kunnen concurreren met andere busbedrijven. Hij huurt het Duitse adviesbureau Roland Berger in en zet een nieuwe strategie uit.

Koerhuis weet op dat moment dat zijn voorganger Frans Sevenstern bij diens aantreden enkele jaren eerder dezelfde hoge winstverwachtingen had, maar dat dit streven toen al in de jaarplannen niet haalbaar bleek, mede door de toenmalige structuur van het bedrijf. De regio's hadden het toen nog voor het zeggen. Daarom wil Koerhuis het bedrijf nu indelen in divisies: openbaar vervoer, taxi's, tourbussen. De twee reorganisaties samen kostten dertienhonderd mensen hun baan.

Tot begin jaren negentig behoorden alle niet-gemeentelijke busbedrijven in Nederland tot het Verenigd Streekvervoer Nederland (VSN). Het waren overheidsbedrijven die de tekorten aan het eind van het jaar lieten aanvullen door de overheid. VVD-minister van Verkeer Neelie Kroes maakt daar een eind aan als ze partijgenoot Chris Nyquist (VVD) in 1990 aanstelt als bestuursvoorzitter. Hij moet ervoor zorgen dat het bedrijf een sterkere positie krijgt. Hij fuseert de vele busbedrijven in 1994 tot acht grotere bedrijven, verspreid over het land.

Als verkeersminister Annemarie Jorritsma een paar jaar later beslist dat concurrentie busbedrijven goedkoper en beter kan laten opereren, moet het toenmalige VSN weer in stukjes worden geknipt. Nyquist wordt na een conflict met de raad van commissarissen aan de kant gezet. Jorritsma haalt Frans Sevenstern binnen, van Nedcar. Die maakt VSN, ter zijde gestaan door de Boston Consulting Group, in 1998 een kopje kleiner. Het noorden gaat naar het Britse Arriva, in het zuiden worden aandelen in Hermes en BBA verkocht. De vier overgebleven bedrijven, met hun eigen directie, commissarissen en ondernemingsraad, worden in mei 1999 bij elkaar gevoegd en gepresenteerd als Connexxion.

Vreemd genoeg hebben de strategie- en machtswisselingen in Hilversum en de inefficiëntie en onrust in het bedrijf, weinig invloed gehad op de kwaliteit van het busvervoer. Een belangrijke reden daarvoor is dat de chauffeurs in de praktijk nog altijd sterk regionaal georganiseerd zijn en grotendeels hun eigen plan trekken. Voorzitter Rudy Schoonveld van reizigersvereniging Rover zegt dat de reizigers niet meer of minder klachten hebben over Connexxion dan over de andere busbedrijven.

Het bedrijf moet nu nog steeds `gestroomlijnd' worden, zegt Modderman. Uit de boedel van de laatste fusies van vier bedrijven rees een onoverzichtelijke brij van bedrijfsregelingen, roosterplanningen en verlofregelingen. Wie in Haarlem een klacht indient, wordt daar nog steeds anders geholpen dan bij de klantenservice in Hilversum. Er zijn nog steeds vier computersystemen om roosters te plannen. De bussen in het land zijn verschillend ingericht, buschauffeurs kennen verschillende verlofregelingen. De voorlaatste reorganisatie, die van Connexxion één bedrijf moets maken, die moet nu afgemaakt worden. ,,Dat is een hele investering'', zegt Modderman, ,,Maar die halen we er snel genoeg uit.''

Maar volgens de secretaris van de centrale ondernemingsraad P. Pont zal dat in de praktijk niet gemakkelijk zijn. Natuurlijk is het efficiënter als de bedrijfsregelingen worden gestroomlijnd. Maar iedere regio houdt het liefst vast aan zijn eigen onregelmatigheidstoeslag, de eigen vergoeding voor nieuwe bedrijfskleding. En niemand wil erop achteruitgaan.

,,Er leeft een behoorlijk gevoel van onbehagen onder het personeel'', zegt Arjan Huizinga van vakbond CNV. ,,Mensen zien op welke manier de stofkam door het bedrijf wordt gehaald.''

Een jaar na Koerhuis' presentatie, als de resultaten over het afgelopen jaar bij Connexxion intern bekend zijn, worden verscheidene managers bij de raad van commissarissen op het matje geroepen. Koerhuis is daar zelf niet bij. De commissarissen vragen tot in detail naar de voorziening die Koerhuis een jaar eerder heeft getroffen voor de reorganisatie. De reorganisatiekosten, met name die voor het sociaal plan voor het personeel, blijken 15 miljoen euro duurder te zijn uitgevallen dan Koerhuis voorzien had. Het ziekteverzuim is inmiddels 9,5 procent. Vooralsnog heeft Koerhuis ook andere bezuinigingen, zoals de krappere op- en afstaptijden van de chauffeurs, en een lagere vergoeding voor bedrijfskleding, niet door weten te voeren. Connexxion presenteert over dit voorjaar cijfers die ver onder het niveau liggen van vorig jaar. Koerhuis vertrekt. Enkele directeuren die verantwoordelijk waren voor de uitvoering van zijn plannen, zijn dan al lang voor hem vertrokken. Ze zijn ontslagen omdat ze hun `targets' niet haalden, of opgestapt uit onvrede over Koerhuis' beleid.

Van enkele bestuurders is bekend dat ze een miljoenenpremie meekregen. Volgens Connexxion is sinds het vertrek van Nyquist geen vertrekkende bestuurder of directeur boven de kantonrechtersformule uitgekomen: een vertrekpremie gebaseerd op onder meer het aantal dienstjaren. Voor de korte tijd die de bestuurders er gezeten hebben, kan dat bedrag niet extreem hoog zijn geweest. Voor de directeuren en managers ligt dat anders. Sommigen waren 25 jaar of langer bij het bedrijf in dienst. Van de verantwoordelijke directeuren die net onder het bestuur opereerden verdwenen er twaalf, goed voor gemiddeld zeven ton aan vertrekpremies per persoon. Twee kregen net iets meer dan een miljoen mee.

In tegenstelling tot de bestuurders kent Connexxion al jaren dezelfde commissarissen, die toezicht houden op het bedrijf. Voor de rest van het bedrijf en voor de buitenwereld zijn zij altijd onzichtbaar gebleven. Zij namen de bestuurders aan en ontsloegen ze. Pont, van de centrale ondernemingsraad, heeft daarover onlangs een ,,pittig gesprek'' gehad met de commissarissen. Volgens Pont ontbreekt een goede communicatie vanuit de raad van commissarissen. ,,Als een bestuurder opstapt, krijgen we een briefje van vier regels en daar moeten we het mee doen.''

Maar behalve interne, persoonlijke meningsverschillen is het overheidsbedrijf Connexxion net als de andere grote vervoerder, de Nederlandse Spoorwegen, onderworpen aan de grillen van de politiek. ,,Je kan wel een plan maken voor een bedrijf'', zo zegt Modderman het, ,,maar in de praktijk gebeuren er dingen waardoor dat plan niet tot stand kan komen. Dan moet je je koers veranderen.''

Connexxion had onder Sevenstern naar de beurs gemoeten, en de grens over. Het busbedrijf moest een grote Europese speler worden van belang. Koerhuis wilde het bedrijf in ieder geval klaar stomen voor een privatisering. Zelfs dat is nu onzeker: het beursklimaat is beneden peil, privatisering is mede door de ondermaatse prestaties van de Nederlandse Spoorwegen een vies woord geworden. De resultaten van het busbedrijf voldoen bovendien niet aan verwachtingen van mogelijke nieuwe aandeelhouders. ,,We zagen vorig jaar al dat we het niet waar konden maken'', zegt Modderman daarover. Het is niet te verwachten dat het kabinet voor de verkiezingen een beslissing zal nemen over de verkoop van aandelen Connexxion.

Door de tijd en energie die het afgelopen jaar in de reorganisatie is gaan zitten, heeft Connexxion problemen over het hoofd gezien, zegt hij. ,,Op het verkeerde moment hadden we geen aandacht voor zaken die misliepen.'' Door kapot materieel reden in mei bijvoorbeeld bijna twee weken geen treinen op de Connexxionlijn tussen Almelo en Mariënberg. De nieuwe strategie voor dit jaar? ,,We willen marktleider blijven'', zegt Modderman bescheiden. Connexxion heeft nog altijd ruim 60 procent van het streekvervoer in handen.

Connexxion doet een stapje terug, de bestuurders willen rust en stabiliteit in het bedrijf. ,,We moeten nu afmaken waar we aan begonnen zijn'', zegt Modderman. ,,Niet iedere keer opnieuw het wiel willen uitvinden.''