Allemaal boeven?

De hoorzittingen van het Amerikaanse Congres over het faillissement van energiegigant Enron laten zien dat de cijfertjes die deze onderneming zelf produceert, niet vertrouwd kunnen worden. De fraudemogelijkheden blijken zo groot dat alleen nog schriftgeleerden bij machte lijken de financiële verslaggeving van Enron op waarde te schatten. Ook recente berichten over het industriële conglomeraat Tyco (8 miljard dollar weggemoffeld) en de Ierse farmaceut Elan (vergelijkbare praktijken) doen vermoeden dat de controle een lachertje is geworden.

Twee oorzaken van de vertrouwenscrisis hebben veel aandacht gekregen: de glibberigheid van de accountants en de luiheid van de commissarissen. De accountants – een extern controleorgaan waarvan een onderneming verplicht gebruik maakt – hebben meegewerkt aan het wegwerken van verliezen. Gevoeliger ligt de rol van de commissarissen bij Enron. Zij zeggen dat het management hen heeft misleid. Vandaar dat zij niet konden voorzien dat de winst met 1 miljard dollar valselijk werd verhoogd. Hen wordt verweten dat zij het management niet hebben doorgezaagd over de werkelijke financiële gezondheid van Enron. Zij lijken daar overigens alle reden voor te hebben gehad. Eén commissaris vervulde een dubbelrol door bij Enron ook als consultant te werken. Een tweede had zakelijke belangen bij een leverancier. Een derde werkte voor organisaties die van Enron donaties ontving. ,,De commissarissen lagen te slapen'', aldus een waarnemer tegen The Wall Street Journal, ,,ze waren verdoofd door de hoge koers van het aandeel en het ogenschijnlijke succes van de onderneming''.

Interessant bij dit alles is de vraag hoe Enron met de eigen gedragscode is omgesprongen. Uit cultureel oogpunt is die vraag pikant omdat Amerikaanse bedrijven zich graag op de borst kloppen wegens hun fraai verwoorde – en tot op de letter uitgevoerde – gedragscodes. Welnu, het antwoord is kort. Teneinde de malversaties te kunnen toepassen besloot de directie namelijk die gedragscode op ijs te zetten en dus net te doen of hij niet bestond. Blijkbaar kon de directie zich dat veroorloven, omdat de regels niet leefden dan wel openlijk aan de diverse laarzen werden gelapt. Het toont aan dat het formuleren van een rijtje spelregels alleen zin heeft als er zichtbaar en controleerbaar mee gewerkt wordt.

Daarmee ben je er overigens niet. De meerderheid van gedragscodes lijdt namelijk aan chronische ongeloofwaardigheid. Twee invalshoeken: de rekkelijke en de fijne. De rekkelijke multinationals hebben in dikke handboeken vastgelegd dat zij netjes met hun afval omspringen en hun rekeningen op tijd voldoen. Maar zij steken geen vinger uit naar werknemers die zich niet aan de regels houden. De tweede soort zijn de fijnen. Die hebben een code en niet veel anders dan die code. Hij werkt als een heiligverklaring, passend in een cultuur waar regels en procedures nummer één staan en pas daarna de resultaten aan bod komen. Dat riekt naar bureaucratie, verstikking en nare mensen.

Beide varianten gaan voorbij aan het beginsel dat rechtszekerheid en respect voor afspraken een minimumvoorwaarde voor alle menselijke relaties is. Het is niet iets waarmee je in de prijzen wilt vallen. En het zou ook niet iets moeten zijn waarvoor je managers beloont. Integendeel, een manager die dit soort integriteit niet in zijn genen heeft, zou in het bedrijfsleven niet thuis mogen horen.

Bij Enron en vele andere ondernemingen is duidelijk geworden dat de relevantie van een gedragscode sterker afneemt naarmate er meer op 't spel staat – hoge salarissen, optieverplichtingen, omzetcijfers, marktkracht – of de situatie onoverzichtelijk wordt.

Beter dan een lijst met procedures die mogelijkheden inperkt is een cultuur die mogelijkheden creëert. Het is een andere invalshoek. Het gaat daarbij om het aanmoedigen van integriteit – dat wil zeggen eerlijkheid naar binnen en naar buiten plus vertrouwen in klanten, leveranciers en collega's. Daar mag je gerust streng in zijn. Bijvoorbeeld General Electric was dat al in het jaarverslag van 1992: ,,...Er is een grens waar wij aan vasthouden... niet één voet mag ooit gezet worden buiten de lijn van absolute integriteit.'' Dat adagium is de basis voor een bedrijfscultuur die zich toespitst op vergroting van de mogelijkheden in plaats van zich te wentelen in tevredenheid met behaalde doelstellingen. In zo'n situatie is er haast automatisch behoefte om grenzen te verkennen, vernieuwingen op te zoeken en te leren van elkaars fouten. Centraal staat in deze benadering dat de onderneming voortdurend en onbevangen op zoek is naar nieuwe marktmogelijkheden en interessante mensen. De gedachtegang heeft iets van een perpetuum mobile: integriteit produceert optimale relaties binnen en buiten de onderneming, en succes weerhoudt managers ervan om over de schreef te gaan.

Zijn de mensen bij Enron en Tyco en Elan allemaal boeven?

Zeker niet.

Meer voor de hand ligt een combinatie van verslechterende marktomstandigheden, onrealistisch geworden doelstellingen, astronomische financiële belangen, opgeblazen verwachtingen en groeiende onduidelijkheid over de do's & don'ts. Dat sommige managers daar mentaal noch intellectueel tegen opgewassen zijn, is verrassend, maar niet helemaal onbegrijpelijk.

verwey@wanadoo.be