Wie vangt de klappen op

Bij de reorganisaties van financiële concerns als ABN Amro en ING vallen vele ontslagen. Elk groot bedrijf heeft tegenwoordig wel zijn eigen `mobiliteitscentrum' om hun mensen aan nieuw werk te helpen. `Je laat aan je personeel zien dat je je inspant voor hun toekomst.'

Zijn collega van de Nederlandse Spoorwegen heeft hij al gesproken. Logisch, want de NS is op zoek naar personeel en ABN Amro wil personeel kwijt. Mensen bij de bank reageerden verbaasd. Maar bij de NS lijkt de rust teruggekeerd. En de NS is net als ABN Amro tenslotte ook een grote organisatie. ,,Waarom zouden onze mensen daar niet willen werken?''

Marcel Runderkamp is directeur employability-groep van ABN Amro. Daarmee is hij ook verantwoordelijk voor het Kompas, het nieuwe `mobiliteitsbedrijf', speciaal opgericht voor de reorganisatie van het kantorennetwerk van ABN Amro in Nederland. Er is werk aan de winkel, want in 2004 moeten ruim 6.000 werknemers het concern hebben verlaten. Meer nog: het kantorennetwerk zelf ondergaat een ingrijpende transformatie.

Het wordt vernieuwd en ingekrompen. Ouderwetse baliefuncties verdwijnen, kantoren worden bankshops. Het accent komt op verkoop en advies te liggen. Van het personeel dat blijft, moet de meerderheid zich oriënteren op een nieuwe functie. Wie niets vindt, wacht een zoektocht binnen of buiten het bedrijf. Bij de bank in Nederland werken in totaal zo'n 30.000 mensen. Mobiliteitscentrum Kompas zal als `huisarbeidsbureau' een cruciale rol bij die transformatie spelen.

Runderkamp legt uit hoe dat in zijn werk gaat. Tien bankkantoren, verspreid over het hele land, doen dienst als mobiliteitscentra. Ingericht met een ,,zakelijke vriendelijkheid''. Geen ABN Amro-logo, geen houten meubilair, geen internetschermen, om binnenkomers op hun gemak te stellen. Mensen zijn wegens de reorganisatie soms boos op de bank, ze moeten het gevoel krijgen dat ze gast zijn. Bovendien moet hun belangstelling worden gewekt voor een baan elders. Ook daarom geen logo.

Het `mobiliteitstraject' begint met voorlichtingsbijeenkomsten. Daar krijgt het bankpersoneel uitleg over hun rechten en plichten en het te volgen parcours. Vervolgens trekken de begeleiders, meest ABN Amro-managers, hun agenda's om individuele afspraken te maken met de medewerker.

Eenmaal in de mobiliteitsmolen leert hij of zij weer sollicitatiebrieven schrijven, een curriculum vitae opstellen, een solliciatiegesprek voeren. Zijn mobiliteitsadviseurs zijn getraind op omgang met emoties, zegt Runderkamp. ,,Want daar begint het mee. De mensen zitten vaak in een soort rouwproces.'' De `boventalligen' worden zo veel mogelijk ingezet op tijdelijke functies. Een dag in de week moeten zij vrij hebben voor hun heroriëntatie. Runderkamp: ,,Mensen moeten bezig blijven, anders loop je het risico dat ze wegvallen.''

De eerste resultaten zijn niet ongunstig. De bank is al gebeld door notariskantoren, die graag `betrouwbare medewerkers' in dienst willen nemen. En er zijn al enkele medewerkers in dienst van de NS getreden. Het zal nog wel enige inspanning kosten om de hele operatie goed te laten verlopen, zegt Runderkamp. Toch verwacht hij dat de meerderheid goed terechtkomt. ,,Maar je kan nooit uitsluiten dat er mensen onder zijn waarbij de aanpak niet goed werkt.''

Begin jaren negentig maakte het Nederlandse bedrijfsleven voor het eerst kennis met mobiliteitscentra. Vooral sanerende industriële bedrijven als Stork en Fokker waren er snel mee. Ondernemingen gebruikten zulke centra om `overtollig' personeel tijdelijk bij een concurrent onder te brengen. Na het samengaan van ABN en Amro richtte de bank in 1994 zijn eerste loopbaanadviescentrum, tegenwoordig mobiliteitscentrum genoemd, op. Doordat kantoren werden samengevoegd, was er overlap in functies.

Tegenwoordig lopen er ook werknemers binnen die niet voor hun baan hoeven te vrezen, zegt Huug Gorter, bestuurder van FNV Bondgenoten bij ABN Amro. Gorter: ,,Vroeger werd het wel eens gezien als een verzamelplaats voor kneusjes, maar de werknemers accepteren het steeds meer als een plek waar je ook naar toe kunt om te kijken wat je nog méér binnen het bedrijf kan doen. Hoe groter de instroom van personeel, hoe groter de acceptatie van zo'n organisatie.'' Kompas kent bovendien een vacaturebank waar alle interne vacatures worden verzameld. Zo kan iedereen zien bij welke onderdelen er functies vrij zijn. En dat vergroot volgens de vakbondsbestuurder de mobiliteit binnen de bank.

Aan dat laatste heeft het bij concurrent ING ontbroken, constateert Pelle Suringa, bestuurder van de vakbond Unie. ING heeft jarenlange ervaring met het herplaatsen van medewerkers binnen en buiten het eigen bedrijf. Maar de bankverzekeraar kenmerkte zich volgens Suringa vooral als een verzameling van bedrijfsonderdelen met elk hun eigen merken (zoals RVS, Nationale Nederlanden en Westland Utrecht). Het opvullen van vacatures werd door ING niet centraal geregeld. Managers gingen met betrekking tot personeelsbeleid te veel hun eigen gang, zegt hij.

Dat is bij ING inmiddels wel veranderd. Suringa: ,,De cao's zijn naar elkaar toegegroeid. Het gaat nu minder stroef''. Maar je hebt volgens hem nog wel het probleem dat een aantal dochters van ING verschillende arbeidsvoorwaarden hebben. Dat heeft het vaak zo moeilijk gemaakt om mensen eenvoudig te herplaatsen. Sinds 2000 sluiten de bank- en verzekeringcao's op elkaar aan. ,,Maar een echt mobiliteitsbeleid voor ouderen of laagopgeleiden ontbreekt bij ING nog altijd'', vindt Suringa.

Bij ING denken ze daar anders over. De afgelopen tien jaar herplaatste de bankverzekeraar 3.000 werknemers, intern en extern, met behulp van Jan Heij, directeur van het mobiliteitscentrum van ING Nederland. In Nederland heeft ING in totaal 35.000 medewerkers in dienst. Heij houdt zich vooral bezig met advisering en beleid. ,,Bij ons hoor je geen verhalen waarbij in één klap duizenden mensen moeten worden herplaatst.'' ING heeft er altijd voor gezorgd dat mensen via een geleidelijke weg, met behulp van mobiliteitstrajecten, goed terechtkomen. ING kijkt drie jaar vooruit, waardoor dingen niet onverwachts gebeuren, en houdt – anders dan de meeste bedrijven – de regie zo veel mogelijk in eigen hand. Zelfs de bemiddeling van medewerkers naar externe bedrijven heeft het mobiliteitscentrum van Heij vaak zelf gedaan. De bankverzekeraar benaderde de afgelopen paar jaar tienduizend bedrijven via telemarketing om een overzicht van de bestaande vacatures te krijgen.

Toch ziet ook Heij wel in dat het steeds moeilijker wordt om personeel binnenshuis te herplaatsen. De interne arbeidsmarkt bij ING wordt steeds krapper. De afgelopen jaren hebben een aantal `efficiëntieslagen' plaatsgehad, waardoor er meer werk met minder mensen kan worden gedaan. Daarom is het bestaan van een mobiliteitscentrum zo'n belangrijk onderdeel van het personeelsbeleid geworden. Heij: ,,Je laat aan je personeel zien dat je je inspant voor hun toekomst, en dat is cruciaal voor de loyaliteit''.