`Laat het economisch handelen aan de burgers over'

Roland Berger, vriend en adviseur van hoge politici en ondernemers, is de meest invloedrijke consultant in Duitsland. Hij heeft net een vestiging in Amsterdam geopend. `Duitse ondernemingen werken in een maatschappelijk systeem dat vele veranderingen bemoeilijkt.'

Een half uur later dan voorzien snelt Roland Berger zijn Berlijnse kantoor binnen. ,,Sorry, mijn minister-president vroeg om raad. En politici hebben altijd veel tijd nodig.''

Berger is een Beier. Zijn minister-president is Edmund Stoiber, uitdager van kanselier Gerhard Schröder in de bondsdagverkiezingen dit najaar. In de week na zijn benoeming tot boegbeeld van de CDU/CSU sleutelt de christen-democraat Stoiber in Berlijn met vertrouwelingen aan een aanvalsplan. Kern: de vermeend desastreuze economische politiek van de roodgroene coalitie. Een lang gesprek met Berger ligt dan voor de hand. De consultant en de premier kennen elkaar al jaren. Ze zijn van dezelfde generatie, hebben hun hoofdzetel in München.

Roland Berger kent bovendien de mannen aan de top van het Duitse bedrijfsleven. Het bedrijf dat zijn naam draagt, adviseert al sinds 1967 het management van de grote Duitse ondernemingen. Dr. Oetker, Lufthansa, Aventis, TUI, Deutsche Bank, DaimlerChrysler. De lijst is lang, Daimler-topman Jürgen Schrempp is een persoonlijke vriend.

Berger kent ook de Duitse politiek. Zijn bedrijf werkt voor deelstaten, steden en non-profitorganisaties. Zelf geeft hij vaak en gratis economisch advies aan politici. Met SPD-kanselier Schröder werkt hij al meer dan tien jaar samen, Roland en Gerhard tutoyeren elkaar. Roland Berger (64) geldt als de man met de beste connecties in de Duitse elite.

Schröder wilde hem mede daarom graag hebben als minister van Economische Zaken. Berger bedankte. ,,Vanuit dat ministerie kun je niks, volstrekt ongeschikt als uitvalsbasis voor politieke vernieuwing. Dat kan alleen vanuit het Kanzleramt.'' Dan, schertsend: ,,Daar ben ik helaas nog niet voor gevraagd.''

Nee, ook onder Stoiber zou hij geen kabinetspost accepteren. ,,Duitsland is in handen van politici die in een partij carrière maken. Als nieuwkomer uit een ander vakgebied heb je in de Duitse politiek geen kans op succes. De oppositie is al tegen je en de politici van de coalitie rekenen het je aan dat je een stoel bezet die voor hen was voorbestemd.''

Over het gesprek met Stoiber die ochtend laat hij niets los. Maar gaandeweg rijgt de kritiek op het beleid van vriend Schröder, op de koers van diens minister van Financiën, Hans Eichel, op de macht van de vakbonden en het archaïsche Duitse ondernemingsrecht zich aaneen tot een volwassen actieprogramma voor een ambitieuze kanselier.

Hoe dat gaat, zowel de kanselier adviseren als diens uitdager? Dat is eigenlijk heel simpel, zegt Berger. ,,Je moet heel eerlijk en open zijn, overtuigd zijn van je opvattingen en daar niet van afwijken. Bovendien moet je beide dezelfde antwoorden geven op dezelfde vragen. Als je trouw blijft aan jezelf, dan ben je als adviseur ook voor iedereen geloofwaardig.''

U heeft net een vestiging geopend in Amsterdam. In Nederland betreedt u een volwassen markt waar concurrenten als McKinsey en Boston Consulting Group al jaren een gevestigde positie innemen. Bent u niet te laat?

,,We moesten prioriteiten stellen. We wisten natuurlijk dat de Nederlandse adviesmarkt de vijfde markt in Europa is. Bovendien is het een groeimarkt: tussen 1995 en 2000 ongeveer twintig procent groei, vorig jaar circa tien procent. We gaan ervan uit dat de markt verder zal groeien. We weten ook dat een hele reeks Nederlandse adviesbureaus en Nederlandse vestigingen van buitenlandse firma's problemen hebben. De timing is daarom gunstig: de markt groeit, maar insiders hebben het moeilijk. Daar kunnen we een goede reputatie en een team met ervaring tegenover stellen.''

U nam een deel van het management van Arthur D. Little over. Het einde van ADL, dat vorig jaar aan interne twisten ten onder ging, maakte de sprong naar de Nederlandse markt mogelijk?

,,Ja, dat was de specifieke kans. Andere firma's in Europa zijn bovendien niet zo gepositioneerd als wij. Er is onder de grote bedrijven niet een die, zoals wij, over 2001 een omzetgroei van een kleine twintig procent heeft gerealiseerd. Daarom kunnen we ook dienovereenkomstig investeren.''

Wat zijn de zwakke kanten van de Nederlandse economie, van Nederlandse ondernemingen?

,,Ik wil graag over de sterke kanten praten.''

Die kennen de Nederlanders al.

,,Nederland is voor ons interessant omdat Nederlandse ondernemingen er in zijn geslaagd een symbiose te vormen tussen de Europese en de Amerikaanse managementcultuur. Bovendien is er een groot aantal succesvolle multinationals gevestigd en is Nederland wereldwijd nummer vier op de lijst van investeerders uit het buitenland. De ondernemers zijn zeer actief.

,,Toch moet men constateren dat een groot deel van de Nederlandse economische structuur oud is. Het is grotendeels Old Economy, net zoals in Duitsland. De moderne industrietakken – informatietechnologie, communicatie, biotechnologie – kunnen op een enkele uitzondering na niet meekomen in de mondiale concurrentiestrijd. Daar bestaat een echt tekort.

,,Maar de Nederlandse managers hebben eigenschappen die de ondernemingen ook in de toekomst een goede positie op de wereldmarkt garanderen. De noodzakelijke structuurveranderingen zullen er daarom ook komen. Ik waardeer aan Nederlanders hun commerciële zintuigen, hun pragmatisme, de no-nonsense stijl en de gewoonte meteen tot de kern door te dringen. Ze laten zich niet afleiden door statussymbolen.''

U heeft de Nederlanders hoog, hoe schat u de Duitse managers in?

,,Die zijn het tegenovergestelde.''

Roland Berger is al zijn hele leven adviseur. Gevraagd naar het aantal missers uit zijn lange carrière antwoordt hij koel: ,,Zeer weinig.'' Als je goed naar de klant luistert, stelt Berger, kun je eigenlijk geen adviezen geven die los staan van de realiteit. Toch kreeg Berger kritiek. Op zijn advies voor de EXPO 2000. ,,Toen zijn onze aanbevelingen niet opgevolgd.'' Op de geruchtmakende reddingsoperatie van bouwer Philipp Holzmann in 1999, die het nu nog steeds moeilijk heeft. ,,We hebben de capaciteit gereduceerd en een outplacementonderneming opgericht. Andere bouwers hebben nu de problemen die Holzmann destijds had. Bovendien zat de bouwconjunctuur tegen en die laat zich niet voorspellen.'' Berger adviseerde Daimler de alliantie met Chrysler, een fusie waar Jürgen Schrempp de handen vol aan heeft. ,,De fusie is drie jaar oud. De ontwikkeling van een nieuwe auto kost zeven jaar. Je kunt een autofabrikant alleen hervormen met de introductie van een nieuwe ontwikkelcyclus. Dan kun je nieuwe ontwikkelmodellen introduceren, nieuwe productiemethoden. Het duurt minstens een autogeneratie voordat zo'n merger zich doorzet. Ik vind de globale fusie nog steeds de juiste strategie.''

U geldt al jaren als warm pleitbezorger van de Angelsaksische ondernemersfilosofie. Hebben Duitse ondernemers die aanpak inmiddels omarmd?

,,Veel Duitse ondernemers hebben ingezien waar het om draait, kennen de richting. Ze hebben begrepen hoe belangrijk shareholder value is, ze hebben begrepen dat je de klant centraal moet stellen en dat innovatie belangrijker is dan het pure uitvinden. Duitsland heeft van alles uitgevonden en niks verkocht. Er zijn voorbeeldige Duitse ondernemingen, die risico's nemen: DaimlerChrysler, Lufthansa. Maar we hebben nog een lange weg te gaan voordat wij de wereldstandaard halen. Hoelang die weg nog is, zie je aan de discussie over de managementstructuur van de Deutsche Bank.''

In de top van Deutsche Bank woedde een fel gevecht over de toekomstige bestuursstructuur. De nieuwe topman, Josef Ackermann, wil graag als machtige CEO opereren en verafschuwt de collectieve verantwoordelijkheid van de Raad van Bestuur zoals de Duitse wet die voorschrijft. Het conflict leidde gisteren tot het vertrek van bestuurslid Thomas Fischer, die zich niet in de nieuwe koers kon vinden. Berger staat aan de kant van Ackermann. Je kunt, zegt Berger, een onderneming niet leiden als een team waarvan de leden niet individueel verantwoordelijk zijn.

Zijn binnen de Duitse Raad van Bestuur de verantwoordelijkheden niet helder, de Duitse Raad van Toezicht heeft geen duidelijk omschreven taak, zegt Berger. De raad is wettelijk verantwoordelijk voor alles, van het product, via de winst en de werknemers tot en met de schilderijen. Dus niet alleen voor de aandeelhouder. ,,We hebben een medezeggenschapsstructuur die een heldere corporate governance onmogelijk maakt. Een onderneming heeft eigenlijk een economische en maatschappelijk dienende functie. Het is daarmee een object van handelen voor het management en daarmee een object van corporate governance. Maar hier in Duitsland wordt de onderneming een subject, met, heel duidelijk, ondernemersvreemde bijbedoelingen: de bescherming van de werknemer.''

Duitsland is geen paradijs voor ondernemers?

,,Duitse ondernemingen werken in een maatschappelijk systeem dat vele veranderingen bemoeilijkt, andere vrijwel onmogelijk maakt. De sociale lasten zijn te hoog, de uitgaven voor onderwijs liggen met 4,4 procent van het bruto nationaal product veel te laag. In de Verenigde Staten is dat 7,2, in Europa gemiddeld 5,6 procent. De uitgaven voor onderzoek en ontwikkeling liggen bij 2,3 procent van het bnp, terwijl Zweden en Finland boven de drie procent liggen. We hebben randvoorwaarden die het ondernemers eenvoudig moeilijk maakt om economisch succesvol te zijn.''

De verkiezingsstrijd wordt gedomineerd door de vraag wie de beste papieren heeft om 's werelds derde economie uit het dal te leiden, Schröder of Stoiber. Wie is de beste?

,,Hun persoonlijke politieke programma's zijn vrijwel identiek, niet hun partijprogramma's. Ze verschillen ook in aanpak en stijl en leggen andere accenten. Maar tegelijk zijn beiden zeer pragmatisch en onderhouden ze goede contacten met toonaangevende ondernemers. Ze zoeken de dialoog met het bedrijfsleven. Daarmee hebben ze een nieuwe richting ingeslagen, dat was in Duitsland niet gebruikelijk. Ze onderhouden ook goede contacten met de vakbonden. Stoiber heeft in Beieren een Bündniss für Arbeit [tripartiet overleg] dat goed functioneert, in tegenstelling tot de inspanningen op nationaal niveau.

,,Ik vind Schröder een goede kanselier omdat hij een aantal belangrijke hervormingen geïnitieerd heeft, maar wat me aan hem irriteert, is zijn wisselvalligheid. De eerste negen maanden werd het economisch beleid gedicteerd door Oskar Lafontaine [voormalig minister van Financiën] en was het geënt op Keynes, het stimuleren van de vraag. Toen kwamen anderhalf jaar bezuinigingen en hervormingen. Denk aan de belastingherziening. Dat is wat Duitsland nodig heeft. En nu, al sinds zes maanden en vermoedelijk tot de verkiezingen in september, keert Schröder op zijn schreden terug en vervalt hij in ouderwetse regulering om zijn kiezers te behagen. Van Stoiber verwacht ik meer consistentie. Voor een heel volk kan het een immens verschil maken of je vier jaar hervormt of van vier jaar maar anderhalf jaar benut.''

Acht maanden voor de verkiezingen en met vier miljoen werklozen gaat de regering over tot loonkostensubsidies om laagbetaalde banen aantrekkelijker te maken. Slimme zet?

,,Dat is een placebo. Veel te weinig, veel te laat. Veel te weinig geld.''

Schröder zegt: ik heb niet meer geld, ik moet bezuinigen.

,,Maar wat is dat nu voor een bezuinigingsbeleid als je elk moment een berisping uit Brussel kunt krijgen omdat je een begrotingstekort van 2,7 procent riskeert? Meneer Eichel bezuinigt op de federale begroting onder andere door lasten op gemeenten en deelstaten af te wentelen.

,,Bovendien is Duitsland niet met kortlopende maatregelen te saneren. Duitsland kun je alleen saneren met structurele hervormingen. De kanselier heeft een paar hervormingen aangepakt: de belastingen, de pensioenen, de invoering van een green card. Maar er is helemaal niets gebeurd aan de opbouw van Oost-Duitsland: daar bestaat niet eens een concept voor. Er is niets gedaan aan de flexibilisering van de arbeidsmarkt, niets aan de hervorming van de gezondheidszorg. Veel te weinig is gedaan aan de privatisering.''

Privatisering? Er zijn overheden die dat niet goed is bekomen.

,,Het hoofdprobleem is dat gemeenten en deelstaten nog tienduizenden bedrijven bezitten. Dat zou een grote omwenteling betekenen: als we de waterbedrijven, de energievoorziening, delen van de gezondheidszorg zouden privatiseren. En dan zijn er nog duizenden overheidsbedrijven die particuliere diensten aanbieden, bijvoorbeeld als bouwbedrijven. Er bestaat een duidelijke positieve correlatie tussen privébezit en prestaties. Als de staat zich niet terugtrekt op de politieke kerntaken en het economisch handelen overlaat aan de burgers, zullen we de structurele problemen in ons land nooit de baas worden.''