Alleen op de wereld

Het nieuwe jaar is inmiddels tien dagen oud en nog altijd moeten we wachten op de managementhype die ons vanaf vandaag een goudgerande toekomst gaat brengen. Een jaar geleden was het e-commerce, drie jaar terug heette alles informatietechnologie, vijf jaar geleden moesten we allemaal naar China. En er is alweer tien jaar voorbij sinds re-engineering het toverwoord was.

Maar waar moeten we nu achterheen? Rusland! De beurs is daar in 2001 met 80 procent gestegen, maar toch. Technologie! Nieuwe technologieën op het gebied van transport zijn harder nodig dan ooit. Misschien interessant voor de NS, maar verder? Minder cash-beloning voor managers! Inhoud en ontplooiingskansen zijn belangrijk, maar ook weer niet zo doorslaggevend dat mensen voor spiegeltjes en kralen gaan werken.

Het hoge woord moet er dan maar uit: er is op dit moment geen beginsel waarmee popelende managers op pad kunnen worden gestuurd. Er zijn geen baanbrekende onderzoeksprojecten, fonkelnieuwe bestuursprocessen, laat staan verfrissende mislukkingen beschikbaar om achterna te lopen. Zelfs geen fopspeen of rammelaar kan de kraaiende manager troost bieden. Hij of zij is alleen op de wereld.

Managers die sans famille zijn kunnen op twee manieren tegen de muur oplopen.

De eerste manier is een subtiele. Zij luidt dat een onderneming in onzekere tijden zijn langetermijnvisie (waar wil het bedrijf naar toe) en missie (hoe komt het daar) grondig moet oppoetsen teneinde de focus weer scherp te krijgen. Het klinkt mooi en sympathiek. Maar onderzoek in de Verenigde Staten laat zien dat bij 98 procent van de onderzochte ondernemingen niets terechtkomt van uitvoering van die visies. Ze worden niet in leven gehouden, bestuurders lappen ze aan hun laars, zij slaan op een toekomst die ongrijpbaar is of ze worden eenzijdig opgelegd door de top van het bedrijf.

In zo'n laat-maar-waaien cultuur houdt aantrekkingskracht van visies (en de bijbehorende missies) meestal op nadat zij gecommuniceerd zijn. Managementgoeroe Peter Drucker zei het al: een visie is alleen effectief als zij iets zegt over een toekomst die achter ons ligt.

De tweede mogelijke botsing is het sprookje dat crisissen onmiddellijk tot grote veranderingen leiden. Het tegendeel blijkt eerder waar. Elke machtswissel leidt in eerste instantie tot terugkeer naar business as usual. Er wordt veel geklaagd (`wanneer gebeurt er eens wat') maar dat gaat vanzelf over zodra een reeks kleine maar zekere stapjes wordt gezet. Een big bang is vaak schijn en leegte.

Een voorbeeld is de speelgoedfabrikant Lego, die gedurende decennia jaarlijks met 15 procent groeide. Er leek geen vuiltje aan de lucht totdat het internettijdperk zijn intrede deed. Kinderen stapten massaal over van de ingetogen plastic blokjes naar gierende gameboys en brullende dinosaurussen. Eind 1998 leed Lego het eerste verlies uit zijn geschiedenis. Toen nam de directie twee simpele besluiten. Het eerste was dat kinderen via het internet toegang konden krijgen tot groepen uitvinders. Daarmee konden ideeën worden uitgewisseld. Het tweede besluit vloeide daaruit voort. Dat was toevoeging van de term `Just imagine...' aan het merkbeeld, waardoor het bedrijf zei meer te willen zijn dan een speelgoedfabrikant. Stap voor stap heeft die visie zich ingebed in de dagelijkse praktijk. Lego hoopt over 2001 weer winst te hebben gemaakt.

In Nederland zijn nu aller ogen gericht op de NS. Kan de nieuwe topman de verleiding weerstaan om een totaal nieuwe visie of missie van zijn bedrijf te etaleren? Volgens de huidige missie wil NS ,,ervaren worden als een betrouwbaar, veilig en toegankelijk bedrijf met een menselijke uitstraling''. Daaraan moet kennelijk het nodige gebeuren. In een situatie waarin het personeel elkaar wantrouwt, klanten ontevreden zijn, een op de vijf treinen niet op tijd rijdt en er veel zieken zijn, is allesbehalve behoefte om de boel op zijn kop te zetten. Hoe frustrerend dat ook mag zijn: dit is het slechtste moment om een spetterend vergezicht op tafel te leggen.

Het is daarom aannemelijk dat het nieuwe managementteam zich gaat richten op versterking van ,,betrouwbaarheid, veiligheid en toegankelijkheid'', opdat de NS voor werknemers en klanten weer herkenbaar wordt. Dat betekent roeien-met-de-riemen-die-je-hebt, ofwel alle acties van vandaag richten op versterking van die identiteit. Plechtige beloften om op tijd te rijden, horen daar niet bij omdat het management de uitkomst onvoldoende kan sturen.

Overleven in tijden van wanhoop komt neer op het zetten van concrete en meetbare stapjes vooruit. Het voordeel van die aanpak is dat de manager invloed kan uitoefenen op de grenzen die zijn slaagkansen bepalen en – belangrijker nog – kan meehelpen de verschuiving van die grenzen te definiëren.

Management onder dit gesternte is niet spectaculair. Het lijkt niks voor grote ego's. Maar: geen man overboord. Als het resultaat bekend is, kan die grote visie er heel eenvoudig, en wel achteraf, onder geschoven worden. De toekomst is dan immers verleden tijd. En meteen wordt duidelijk hoe nuttig het was om éven alleen op de wereld te zijn geweest.

verwey@wanadoo.be