Populaire remedie met onzeker resultaat

Ook in Nederland maakt het bedrijfsleven zich op voor sombere tijden. Reorganiseren is opnieuw het toverwoord. Maar worden bedrijven daar eigenlijk wel beter van?

Het is een onheilstijding die menig huiskamer doet vibreren. En even was Nederland vergeten dat ze nog bestonden, na ruim zeven jaar overvloed en welbehagen door aanhoudende economische groei. Maar nu is de reorganisatie terug en overspoelt het bedrijfsleven. Fabrieken sluiten, kantoorpersoneel moet de poort uit en bedrijfsonderdelen gaan in de uitverkoop.

Zoals bij Philips, KLM, ABN Amro, KPN, Océ. In activiteit geheel verschillende bedrijven, maar hun boodschap richting buitenwacht klonk de afgelopen tijd als een pijnlijke echo. Herstructureren luidde hun parool. Het verhullende begrip dat synoniem is aan een wreed proces: worden ontslagen. Opeens overvalt het Nederlandse bedrijfsleven duizenden gezinnen. Alleen al door het historische massa-ontslag van 4.800 mensen bij KPN.

Nederland staat niet alleen. Ook in omringende landen zetten managers het mes in de organisatie. Bij het Duitse Siemens zijn de afgelopen maanden 17.000 mensen ontslagen. De Zweedse bouwer van mobiele telefoontjes Ericsson stuurde 15.000 werknemers de laan uit. En ook personeel van de luchtvaartmaatschappijen Sabena (België) en Swissair (Zwitserland) en voedingsconcern Danone (Frankrijk) moest zich melden voor een uitkering.

De oorsprong van de ontslaggolf die Europa teistert ligt aan de andere kant van de oceaan. De Verenigde Staten belandden eind 2000 in een economische groeivertraging die later uitmondde in een recessie. Als een virus sloeg de teruggang in Amerika over naar de `oude wereld'. Vervolgens werkten de terroristische aanslagen als een rode lap op een stier. De beurskoersen maakten een vrije val, de bedrijfsinvesteringen zegen ineen, de ondernemingswinsten smolten weg en het consumentenvertrouwen belandde op een dieptepunt.

Het effect bleef niet uit. Enkele weken later regende het winstwaarschuwingen, ruwweg vijf keer zoveel als een jaar eerder. En vervolgens kwamen de massaontslagen, met name in de technologiesector, waar de groeiverwachtingen torenhoog lagen. Motorola ontsloeg 22.000 mensen, Cisco 8.500, Compaq en Intel ieder 5.000 en Kodak 3.500, om slechts enkele sanerende ondernemingen te noemen.

Het beeld is iedere keer hetzelfde, de jaren van onrust en ongenoegen zijn terug. Grootschalige saneringen lopen altijd in de pas met een krimpende economie. Begin jaren tachtig was dat zo, net als begin jaren negentig. Toen was het de tijd waarin Philips onder leiding van Jan Timmer operatie Centurion inzette, wat uiteindelijk in drie jaar tijd 67.000 banen bij het elektronicaconcern kostte. En het was het moment waarop de ondergang van Fokker begon, chemieconcern DSM mensen ontsloeg en truckfabrikant DAF uitstel van betaling moest aanvragen. Met name de industrie belandde in een financieel moeras, de dienstverlening bleef redelijk buiten schot.

Toch zijn werknemers ook in economische voorspoed niet verzekerd van hun baan. In 1999, de economie draaide als een lier en de beurskoersen klommen naar boven, schrapte kopieermachinefabrikant Océ onverwachts 1.000 banen, waarvan 200 in Nederland. En ook ondernemingen als Stork en Akzo Nobel wiedden destijds met stevige hand in hun personeelsbestand. De aantallen zijn significant kleiner dan die van de laatste maanden. Maar toch.

De oorzaak daarvan ligt altijd weer in gewijzigde marktomstandigheden. Al in de jaren tachtig veranderden de voorwaarden waaronder ondernemingen het tegen elkaar op nemen dramatisch, en die ontwikkeling zette door in de jaren negentig. Voorbeelden zijn de mondialisering van markten (bijvoorbeeld cd-spelers, auto's), snelle technologische veranderingen (analoog naar digitaal), veranderende regelgeving (liberalisering energiemarkten), kortere levensduur van producten (mobiele telefoons) en toenemende agressiviteit van concurrenten. Onbetwist hoogtepunt van dat laatste was de zeepoorlog tussen de aartsrivalen Unilever en Procter & Gamble.

Al deze ontwikkelingen samen hebben de regels in het bedrijfsleven verhard. Ondernemen is op snelschaken gaan lijken. Reflecteren, in alle rust de volgende zet beramen is er niet meer bij. In plaats van lange, stabiele perioden waarin managers kunnen teren op behaalde voorsprongen is nu sprake van korte perioden van voordelen waarbij concurrenten regelmatig storend werken en soms zelfs ontwrichten. Philips klaagde enkele jaren geleden niet voor niets steen en been bij de Europese Commissie over Koreanen die hun televisies in Europa dumpten.

De panacee voor een krimpende economie of voor bedrijven die hun positie in gevaar zien komen door snelle marktveranderingen is de reorganisatie, zo stellen managers. Bedrijfsonderdelen komen in de etalage, afdelingen verdwijnen door hun werkzaamheden uit te besteden (automatisering). Managers krijgen nieuwe en vooral meetbare doelstellingen mee, voor een deel afgezet tegen de concurrentie, waarop zij zijn af te rekenen. En een deel van het personeel moet zijn geluk elders beproeven. Het doel: de winstgevendheid op peil zien te houden door de kosten te drukken. De vraag is of deze vorm van anorexia ook een heilzaam effect heeft op de onderneming, zowel op korte als lange termijn.

De aankondiging van een reorganisatie door het management gaat als een schokgolf door het bedrijf met veelal negatieve effecten. De productiviteit daalt omdat het personeel verlamt, zeker als hun positie niet direct duidelijk wordt. Aandacht voor de klanten tijdens een reorganisatie neemt af: dat heeft verlies van marktaandeel tot gevolg en vergroot de dreiging dat het bedrijf nog dieper valt.

Het emotionele effect van een reorganisatie op werknemers is groot. Uit Amerikaans onderzoek blijkt dat personeel op de werkvloer door herstructureringen wantrouwend wordt, disloyaal, ongerust, gefrustreerd, kwaad, cynisch en verontwaardigd – tegenover zowel collega's als het verantwoordelijke management. Werknemers voelen zich machteloos en vragen zich af welk effect dit op hun leven zal hebben. Hierdoor krijgt de relatie tussen management en personeel een knauw. Een recent voorbeeld daarvan is de reorganisatie bij ABN Amro, waarbij medewerkers in twee kampen werden verdeeld: misbaar en onmisbaar. Het personeel van de bank is verbolgen over deze wijze van snijden; het heeft de relatie met het topmanagement beschadigd.

Reorganiseren levert bovendien geen gegarandeerd financieel succes op. Een onderzoek van het Amerikaanse ministerie van Arbeid concludeerde dat er geen significante verbetering van de winstgevendheid waarneembaar is na een herstructurering waarbij uitsluitend in het werknemersbestand is gesneden. Dat effect is er wel als de sanering van het personeel gepaard gaat met de verkoop of het stopzetten van een bepaalde actviteit, zoals Philips deed met mobiele telefoons. In beide gevallen is er hoe dan ook een dip in de resultaten, al is het maar om de afvloeiingsregelingen voor het personeel te bekostigen.

Onthutsender is een onderzoek van het Amerikaanse bureau Monitor. Deze adviseur bestudeerde 41 grote ondernemingen die in de jaren tachtig het mes in de organisatie zetten. Na soms herhaaldelijke reorganisaties bleken veertien bedrijven geen vooruitgang te hebben geboekt. Dertien ondernemingen presteerden na hun reddingsoperatie juist slechter. De resterende veertien beantwoordden aan het doel: het opschudden van de organisatie leverde structureel meer winst en een hogere beurskoers op. Daarmee is meer dan de helft van de reorganisaties mislukt.

Aandeelhouders zien reorganisaties doorgaans als een zwaktebod. Het management geeft ermee aan dat het de richting kwijt is en het bedrijf niet weet te laten groeien. Door mensen te ontslaan wordt in feite het toekomstpotentieel van de onderneming uitgehold. Snijden in verkoop- en marketingafdelingen betekent minder klanten. De afdeling onderzoek en ontwikkeling decimeren is het recept voor het afkappen van innovatieve producten of diensten die de toekomstige groei moeten stutten. Hierdoor zal de koers, de resultante van toekomstige groei, onder druk komen.

De remedie, zo zeggen adviseurs in koor, luidt dat managers reorgansaties moeten voorkomen. Daarbij is het volgens hen noodzakelijk om een balans te vinden tussen de groei van het bedrijf, waarvoor investeringen nodig zijn, en het stringent beheersen van de kosten. Twee factoren die zo haaks op elkaar staan als schaatsen op een atletiekbaan. En gezien de hausse aan grootschalige reorganisaties is dat onder bestuurders een met weinig succes beoefende sport.