Ondernemen is geen beursspel

Veel ondernemingen hebben de laatste jaren vooral oog voor de belangen van aandeelhouders en daardoor voornamelijk voor de korte termijn. De cijfers van het volgende kwartaal hebben de hoogste prioriteit. Dat is ,,een mooi-weer-model dat alleen goed werkt in tijden van voorspoed''.

Ondernemingsactiviteiten leiden niet alleen tot waardecreatie, maar vaak ook tot waardevernietiging. De onderneming schaadt belangen in plaats van ze te dienen. Omwonenden van luchthavens liggen wakker, klanten betalen te veel aan leveranciers die prijsafspraken maken, treinreizigers stranden en werknemers stromen burned out de WAO in als gevolg van hoge werkdruk en een slecht werkklimaat.

Soms betalen ondernemingen een prijs voor deze waardevernietiging. Zo sprak, op verzoek van de omwonenden van Heathrow, het Europese Hof voor de Rechten van de Mens op 2 oktober jl. zich uit tegen nachtvluchten. Half december stelde de Nederlandse Mededingingsautoriteit (NMa) voor bestuurders persoonlijk te beboeten voor prijsafspraken. De NS betaalt vertragingsvergoedingen en verliest klanten en de WAO-instroom blijft doorgaan.

Steeds vaker verzetten belanghebbenden zich tegen de waardevernietiging die zij ervaren. Behalve tot beperkende wetgeving, leidt dat verzet tot schadeclaims en een publicitaire roep om maatschappelijke verantwoording. Dan kost het oplossen van de waardevernietiging de onderneming of de bedrijfstak al snel geld. Maar vaak ook kraait er geen, of slechts een enkele haan naar, en weet een onderneming haar winst te verhogen.

Dit soort waardevernietiging gaat al jarenlang samen met een sterke oriëntatie op aandeelhouderswaarde. De laatste tien, vijftien jaar was dit dé manier om het rendement van investeringen te optimaliseren. Het kwam daarbij aan op het wegsnoeien of uitbesteden van onrendabele bezigheden. Met deze oriëntatie is veel geld verdiend, niet in het minst ook door managers die zich lieten uitbetalen in opties en aandelen.

Toen deze krant eind november 2001 meldde hoeveel opties de nieuwe KPN-topman Ad Scheepbouwer had bedongen, vroegen aandeelhouders zich af: ,,Is dit nu slecht voor ons of juist goed? De beloning ligt hoog, maar als Scheepbouwer de beurskoers opkrikt dankzij de prikkel van zijn eigen opties, gaan onze belangen gelijk op.'' Opeens waren topman en beurskoers de hoofdrolspeler van de vraag hoe het met KPN zal aflopen.

Veel particuliere en institutionele aandeelhouders zijn de afgelopen jaren geëvolueerd van belegger tot speculant. Zij stappen snel uit een fonds als de beursprestatie tegenvalt. Ondernemingen passen hun beleid aan aan de verwachtingen van aandeelhouders. Terugkijkend is er dan vaak sprake van een hype en van kortetermijnbeleid. In 1999 en 2000 werd de beurskoers afhankelijk van het feit of een onderneming een internetstrategie uit de mouw kon schudden. Heel wat investeringsgeld is vervolgens verspild.

Ook lijkt het soms of een fusie of overname letterlijk en louter de beurskoers moet redden, zoals onlangs bij pc-fabrikanten HP en Compaq. Inmiddels is gebleken dat driekwart van alle fusies en overnames ook voor aandeelhouders een mislukking is.

De termijn waarop investeringen als opleidingen en innovatieve research rendement moeten laten zien, is verkort. Gelooft de verantwoordelijke manager, (of liever: geloven aandeelhouders en analisten) er niet meer in, dan gaat de geldkraan dicht.

Dat lijkt gezond risicomijdend gedrag. Het risico zit er echter in dat de onderneming haar toegang tot toekomstige waardecreatie afsluit. Niet alleen ondermijnt zij haar concurrentiekracht, maar de creatieve geest en de motivatie van ook de meest bezielde, innovatieve medewerkers laten gezamenlijk het leven. De geldmotor zal voortaan moeten draaien op orthodoxie en oude ideeën. Het is moeilijk te geloven dat dit de ideale voorbereiding is op de eerstvolgende opleving van de conjunctuur.

Keer op keer heeft het management de doelen voor de alledaagse activiteiten verhoogd. Adviesfirma's bijvoorbeeld stelden de norm voor het aantal declarabele uren meermalen naar boven bij. Heel wat werknemers kregen de aansporing `ondernemend' te werk te gaan, maar dan zonder veel risico's te nemen. Omdat de kwartaalcijfers weer fraai moeten zijn, is langetermijndenken uit den boze. De feitelijke ruimte voor `ondernemerschap' is zo smal als de spreadsheet van het lopende kwartaal. Dit zijn bronnen van stress en burn-out. `Intensieve menshouderij' noemde Jaap Peters deze vorm van waardevernietiging vorig jaar in Manager & Literatuur.

De financiële afdelingen hebben intussen geleerd creatief om te springen met de kwartaalresultaten. Met in kleine kring sterk bekritiseerde varianten van afwaarderen, vooruitbudgetteren en herfinancieren, is het mogelijk jarenlang mooi weer te spelen. Peter Drucker, éminence grise der managementgoeroes, noemt de heerschappij van aandeelhouders dan ook ,,een mooi-weer-model dat alleen goed werkt in tijden van voorspoed''.

Het management van het Amerikaanse handelshuis Enron liet de controles op zijn hoogst winstgevende derivatenhandel verslappen. De kortetermijnwinst voor de onderneming, maar waarschijnlijk ook voor individuele managers, leek meer dan op te wegen tegen de grote risico's voor het voortbestaan van de onderneming. Het faillissement van Enron heeft het toekomstperspectief van het personeel vernietigd. Zeker omdat menige werknemer ook nog naar zijn pensioen kan fluiten. In al deze gevallen zijn aandeelhouders het slachtoffer van de nadruk op aandeelhouderswaarde.

Hans Breukhoven houdt ermee op aandeelhouders te plezieren en neemt de Free Record Shop-aandelen van de beurs. Topman Van Rossum (Fortis) liet recentelijk weten dat hij op kwartaalcijfers geen bedrijf kan sturen. En Getronics-baas Van Voorst gaf aan dat hij aandeelhouderswaarde ziet als resultante van het creëren van waarde voor klanten en werknemers en niet andersom. Bestuursvoorzitter Groenink van ABN Amro evenwel beleed het streven naar verhoging van aandeelhouderswaarde nog letterlijk bij zijn indiensttreding in 2000.

Het leek simpel: geen beter meetbaar en meer objectief criterium voor succesvol ondernemen – en dus welvaartsgroei – dan aandeelhouderswaarde. Omdat aandeelhouders snel van fonds switchen was dit een graadmeter voor de korte termijn. Deze graadmeter werd vervolgens aangezien voor een ondernemingsdoel: een gevaarlijke vergissing.

Hoe gevaarlijk, blijkt uit de vergelijking met koorts en genezing: lichaamstemperatuur is een graadmeter voor gezondheid. Iemand met koorts in het Groninger Reitdiep gooien zal diens lichaamstemperatuur zeker doen dalen, maar vormt een gevaarlijke vergissing als men de gezondheid had willen bevorderen. Zo bedreigend is ook de vergissing om aandeelhouderswaarde als hoogste ondernemingsdoel op te vatten.

Inmiddels zijn de koersen over de hele linie geduikeld en kijken aandeelhouders op hun neus. Het beproefde recept luidt `de topman die ons dit aandoet ontslaan!'. Of: `massaontslagen aankondigen'. De koers veert een tikje op. De afdeling `Investor Relations' put zich uit in `koersrelevant nieuws'.

Vanzelfsprekend kan snijden in overcapaciteit wijs beleid zijn. Het is echter het waardecreërende vermogen van ondernemingen dat altijd heeft bijgedragen tot onze persoonlijke en collectieve welvaart. De gerichtheid op waardecreatie bood ondernemingen een duurzaam doel. Maar de vergissing is ontstaan dat `waardecreatie' gelijk is aan `waardecreatie voor aandeelhouders'.

Waardecreatie door een onderneming bestaat uit het vervullen van behoeften door activiteiten die meer nut opleveren dan ze kosten. In haar bijdrage aan de welvaart ligt de uiteindelijke maatschappelijke functie van iedere onderneming. Behalve voor haar vermogensverschaffers creëert een onderneming – als het goed is – welvaart voor haar klanten, haar werknemers, haar leveranciers, haar omwonenden – om enkele van de belanghebbenden te noemen.

Harvard-hoogleraar Michael Porter kwam Nederland op 3 december jl. op dat punt waarschuwen. Op de lange termijn, zo stelt hij, kan welvaartsgroei alleen worden gehandhaafd als de (arbeids-)productiviteit omhoog gaat. Dat is alleen te realiseren door innovatie, door toepassing van nieuwe technologieën en werkwijzen. Porters pleidooi vereist een langetermijn-oriëntatie, die zich niet laat verenigen met de huidige, kortademige opvatting van aandeelhouderswaarde.

De krachtigste innovaties veranderen het aanzien van een markt, doordat ze breken met gangbare praktijken.

Belangen die worden geschaad, of in ieder geval niet gediend, scheppen op zichzelf voor ondernemingen ook nieuwe kansen. In de jaren tachtig speelde de vraag: hoe kunnen ontwikkelingslanden, ondanks hun schuldenpositie, een beroep doen op noodzakelijke financiering? Door oude leningen te gaan verhandelen, wist ING Bank deze behoefte te vervullen, de schuldmarkt te vergroten en daarmee geld te verdienen voor de aandeelhouders.

Decennialang werden de hersenen van huisschilders aangetast door oplosmiddelen. Sinds er verf op waterbasis is, hoeft daardoor geen menselijke waarde meer te worden vernietigd. Deze innovatie is voortgekomen uit een helder besef van waardecreatie, en na jarenlang consistent investeren. Niet de schildersbranche zelf, maar de leveranciers hebben dit opgelost. Zo ontstaat waardecreatie door te denken vanuit geschade belangen. Wanneer een onderneming merkt dat ze aanvullende expertise nodig heeft, kan zij samenwerken met branchegenoten of andere partijen. Bijkomende voordelen van zulke allianties zijn gespreide risico's, gedeelde kennis en hogere efficiëntie.

Succesvolle innovatie schept waarde voor zo veel mogelijk belanghebbenden. Het beperken van waardevernietiging is zodoende een belangrijke indicator voor nieuwe waardecreatie. Innovatie start dan bij de vraag: welke belangen zijn er in het geding, dichtbij en op afstand van de onderneming? Niet altruïsme, een met de mond beleden maatschappelijke verantwoordelijkheid, of overheidsingrijpen, maar een economische drijfveer vormt de leidraad voor maatschappelijk waardevolle innovatie. Zo komt ondernemen in de buurt van de veel gezochte duurzaamheid.

Hoe groter de vernieuwing, hoe beter patenteerbaar en hoe gunstiger de marges. De farmaceutische industrie laat daarvan voorbeelden zien. Continue innovatie geeft een onderneming flexibiliteit. Wat al ontwikkeld is, kan worden gestandaardiseerd en in productie genomen wanneer de markt daar rijp voor is.

Ten slotte is er voordeel voor aandeelhouders. Zij kunnen beleggen in een onderneming die minder vatbaar is voor schadeclaims en recessies en meer zekerheid heeft om ook in de toekomst winst te maken. Dat bevordert ook de continuïteit in de financiering van de onderneming. Een onderneming als de Koninklijke Shell Groep is hiervan een treffend voorbeeld.

Als het aantal belangen bij een onderneming toeneemt, groeit ook het aantal criteria voor een bruikbare oplossing. De richtingen waarin men gewend was de oplossing te zoeken, voldoen niet meer. De onderneming heeft behoefte aan creativiteit die nieuwe, nog onverkende zoekrichtingen voor oplossingen inslaat.

Waardecreatie voor alle belanghebbenden komt in de praktijk neer op het onderkennen van belangen die lange tijd werden genegeerd. Waardecreatie begint dan niet bij het bevredigen van aandeelhouders, maar resulteert daarin. Zo'n oriëntatie vergt vooruitdenken. Als het gaat om onze welvaart loont vooruitdenken. Het regende niet toen Noach de ark bouwde.

Ton Bil en Jean Peters zijn zelfstandig organisatie-adviseur bij breineconomie.nl en auteurs van het boek De breineconomie. Strategische keuzes voor waardecreatie, Pearson Education Uitgeverij, 2001.