Interviews Reorganisatie

Ook in Nederland maakt het bedrijfsleven zich op voor sombere tijden. Reorganiseren is opnieuw het toverwoord. Maar worden bedrijven daar eigenlijk wel beter van?

FAMILIEGEVOEL EBT WEG

Annechienus Botter (54), timmerman, werkt 25 jaar bij het voormalige Wilma en inmiddels voor BAM Wilma Woningbouw.

,,Ga je weer koffiedrinken en dikke sigaren roken, zeggen de collega's wel eens als ik weer een vergadering heb. Ik zeg dan dat het werk van een ondernemingsraadslid vermoeiender is dan men denkt. Het kost me ongeveer een dag per week en dan nog heel wat avonduren. Het gaat te ver te zeggen dat ik liever vergader dan timmer, maar ik mag dit werk graag doen. Ik kan er mijn sociale gevoel in kwijt.

,,Ik ben niet in de ondernemingsraad gegaan omdat er een fusie op komst was, eerst van Wilma met NBM Amstelland en nu met BAM. Ik was altijd actief in de vakbond en ben gevraagd voor deze functie. Ik heb de onderhandelingen gevoerd over de arbeidsvoorwaarden van NBM Amstelland en Wilma. Die waren net afgerond, toen het bedrijf samenging met BAM. We zijn nu weer van voren af aan begonnen. De beloning is natuurlijk altijd het hete hangijzer. Ik hoop dat die van Wilma voor het hele bedrijf gaat gelden.

,,Ik heb in de tijd dat ik bij Wilma werk al vier reorganisaties achter de rug. Die verliepen eigenlijk geruisloos: geen gedwongen ontslagen, geen kantoren die dichtgingen. Sommige collega's zien er nu tegenop te moeten samenwerken met collega's van BAM. Ik heb dat niet.

,,Er is wel sprake van een cultuurverschil. Wilma was altijd een gemoedelijk familiebedrijf. De maandgesalarieerden van kantoor en de weekloners van de bouwplaats zaten bijvoorbeeld samen op feesten. De betrokkenheid bij elkaar zal wel wegebben. Het fonds om collega's financieel te steunen in geval van ziekte is bijvoorbeeld al opgeheven. Ach, ik moet nog zes jaar. Laten we hopen dat dit mijn laatste reorganisatie is.''

HET LICHT UITDOEN

Joyce Schuller (34), thans assistente personeelszaken bij de verdwijnende `Chipper', waar ze vanaf januari 2000 werkt.

,,Afgelopen maart riep de directie ons, zo'n tachtig man, bijeen. We wisten al wel dat het niet zo goed ging, maar toch kwam de boodschap hard aan: de Chipper verdwijnt per 1 juli 2002. Ik voelde me een beetje verslagen, maar in paniek raakte ik niet, want het verdwijnen van onze banen bij Chipper zou nog ruim een jaar duren.

,,Dat proces is geleidelijk gegaan. De directie had een schema gemaakt: die functie is dan en dan overbodig geworden. Mij werd gevraagd of ik tot het einde wilde blijven in een functie op personeelszaken. Tot op de laatste dag is er iemand nodig die de salarisadministratie regelt en personeelsdossiers uitzoekt. Ik doe, zogezegd, het licht uit op het kantoor, eind juni.

,,Er was geen jaloezie op mij. Tot het einde blijven is namelijk niet voor iedereen aantrekkelijk. Als ik morgen een hele leuke baan tegenkom, laat ik die gaan omdat ik heb afgesproken tot eind juni te blijven. Overigens heb ik dan wel werkgarantie bij de Postbank. Dat betekent niet dat ik ook daar op personeelszaken kan komen, het is geen functiegarantie.

,,De reorganisatie heeft een wonderlijke tegenstelling: het is nooit leuk als `jouw' bedrijf wordt opgeheven, maar er ontstaat ook een hele hechte sfeer nu ons clubje steeds kleiner wordt. Ik denk nu wel eens: konden we maar gewoon nog een hele tijd met elkaar doorgaan.

,,Elke maand is er een receptie waarop een stuk of drie mensen afscheid nemen. De meesten hebben leuke banen gevonden, dat maakt het minder triest. Zelf denk ik nu: och, ook wel leuk om weer verder te gaan kijken straks. Toch zal ik met weemoed mijn bureau leegruimen. Zo'n hecht clubje van tien man die samen de laatste loodjes dragen, dat vind ik nooit ergens meer.''

VOORGESORTEERD

Henk Voerman (54),staffunctionaris KAM (Kwaliteit, Arbo en Milieu) bij een energiebedrijf.

,,De reorganisatie bij ons bedrijf is een heel lang verhaal. Er is in het verleden al een aantal fusies geweest en op dit moment is er een reorganisatie om klaar te zijn voor de liberalisering van de energiemarkt. De nieuwe structuur van het bedrijf bestaat uit drie divisies business to business, consumenten en infrastructuur in plaats van allerlei afzonderlijke afdelingen die alle een schakeltje van een proces uitvoeren. Elke divisie neemt nu een bepaald traject in zijn geheel voor zijn rekening. Ik werk bij infra en dat is de laatste divisie die zijn vorm krijgt. De andere twee zijn al in bedrijf.

,,Hoewel we vanaf 1 januari 2002 officieel gereorganiseerd zijn, begint dan pas het echte werk. Dan kunnen we pas zien hoe de opzet in de praktijk uitpakt. Voorheen werkte ik in een regiobedrijf met zo'n 350 werknemers, dadelijk zijn het er 1.700. Nu zit ik nog alleen in een mooi kantoor op korte loopafstand van mijn huis en `doe' ik een hele regio. In de nieuwe situatie zit ik met vier collega's op een afdeling elders in de stad en werken we voor de infra-divisie. Het zal wennen worden. Maar ik zie er niet tegenop, ik pas me snel aan.

,,De reorganisatie heeft voor mij relatief weinig gevolgen. Ik wist al vrij snel dat mijn functie in elk geval niet zou verdwijnen. In mei kreeg ik een brief waarin stond dat ik was voorgesorteerd. Dat betekent dat ik in aanmerking zou komen om mijn huidige functie te blijven vervullen. Echte zekerheid heb je dan nog niet. Die kwam pas met de plaatsingsbrief.

,,Ik moet zeggen dat de reorganisatie van ons bedrijf heel goed is verlopen, je hoort wel eens anders. In het begin was er het gerucht dat er honderden banen zouden verdwijnen, maar dat sprak de raad van bestuur meteen tegen. Niemand komt op straat te staan, hebben ze beloofd. Vijftig mensen keren niet terug naar de functie die ze hadden, simpelweg omdat die door de reorganisatie overbodig is geworden. Voor hen worden andere plekken gezocht binnen het bedrijf.

,,Ik merk daar natuurlijk ook wat van. Naaste collega's die ik elke dag goedemorgen toeroep zijn straks naar een andere plek verhuisd en zie ik nauwelijks meer. Aan de andere kant: dan zitten er weer nieuwe mensen. Ik heb daar zelf niet zo'n moeite mee. Zuur is het natuurlijk wel voor de collega's die het betreft. Verhuizen of van functie veranderen is nu eenmaal nooit leuk. In het begin hadden die collega's er ook zeker moeite mee. Langzaamaan hebben ze zich ermee verzoend. De sfeer is nooit geweest: `ga jij eruit of ik?' Dat de reorganisatie zo transparant verliep heeft daar aan bijgedragen. Je kunt na een fusie niet alle leidinggevenden die functie laten behouden, er zijn er nu eenmaal minder van nodig. Dat begrijpt iedereen.

,,Waar ik tegenop zie? De chaos die zou kunnen ontstaan doordat iedereen zijn weg nog moet vinden in de nieuwe opzet van het bedrijf. De organisatie is geheel gekanteld. Een zorgelijk punt... Als het maar geen klanten kost, dat is het belangrijkste.''

SCHIP NIET VERLATEN

Boudewijn Dwars (50), chirurg, werkt sinds 1991 in het Amsterdamse Slotervaartziekenhuis.

,,Het Slotervaartziekenhuis stond voor een grote reorganisatie, toen ik in 1995 voorzitter werd van de medische staf. Ik was daar niet op tegen. Ik had het idee dat niet iedereen evenveel inspanning leverde voor hetzelfde salaris. Een financiële prikkel zou wel werken. Vier jaar geleden is het voormalige gemeenteziekenhuis geprivatiseerd. De organisatie werd gekanteld, zoals dat heet: verantwoordelijkheden en bevoegdheden kwamen lager in de organisatie te liggen. De productiviteit moest naar het landelijke gemiddelde. Ter aanmoediging was er een bonus voor de medisch specialisten.

,,De efficiency-operatie leidde vooral tot een betere registratie. We deden onszelf tekort, zo bleek: de productiviteit was hoger dan we op papier hadden. Alle vakgroepen hebben de bonus elk jaar gewoon gehaald. De reorganisatie maakte veel los. Mensen werden in een dag ontslagen en opnieuw aangenomen in de oude of een gewijzigde functie. Voor 150 mensen was geen plaats meer.

,,Toen ging er iets mis. De tweekoppige directie moest afslanken, zo wilde de toenmalige interim-directeur. De medisch specialisten in de adviesorganen, die eerst meebeslisten, verloren hun nevengeschikte rol aan die ene directeur die nu over alles kon beslissen. Levensgevaarlijk. Dat bleek wel toen ruim twee jaar geleden een nieuwe ziekenhuisdirecteur aantrad, die zich ontpopte tot een machiavellistisch alleenheerser. Hij nam vergaande beslissingen die botsten met de ideeën van de medische staf.

,,Er ontstonden conflicten en kampen. De specialistenopleidingen, in ons geval de zwaarbevochten opleiding chirurgie, konden wel verdwijnen, vond hij bijvoorbeeld. Hij omringde zich bovendien met een leger externe adviseurs, voor ons een bewijs van onvermogen. Wij stonden toen voor de onmogelijke taak het disfunctioneren van de eigen werkgever aan te tonen. Veel mensen durfden dat niet en haakten af. Als bestuurslid van de medische staf zat ik er middenin. Ik heb ook wel gedacht dat dit gevecht vanwege de publiciteit de organisatie kon schaden, maar ik had het gevoel voor de goede zaak te strijden, voor behoud van het ziekenhuis.

,,Inmiddels hebben we weer een meerhoofdige directie. Opmerkelijk is dat alle conflicten verdwenen zijn. Medische staf en directie zijn het nu weer eens over de gewenste toekomst van het ziekenhuis. We staan opnieuw voor een grote reorganisatie, want het ziekenhuis zal opnieuw moeten inkrimpen. Gelukkig blijft de opleiding behouden.

,,Ik zou wel eens ongestoord mijn vak willen uitoefenen, maar doe ik er beter aan te vertrekken zoals anderen deden? Dan zou ik een kapitein zijn die het schip verlaat voor het weer op koers ligt. Als opleider heb ik verantwoordelijkheid over jonge mensen aan het begin van hun carrière. Ik zet nu ook tien jaar investeren in. Voorlopig blijf ik dus op mijn plek.''

TOCH NOG EMOTIONEEL

Patricia van der Steen (34), recruiter, werkte van 2000 tot 2001 voor het IT-bedrijf Perot Systems.

,,Ik was ruim een jaar in dienst bij Perot Systems, toen het bericht kwam dat er gereorganiseerd zou worden. Ik wist al snel dat het aantal ontslagen fiks zou zijn, want ik zat in de ondernemingsraad. Dat ik zelf zat bij de 34 mensen die eruit moesten, wist ik toen niet, maar een vermoeden had ik wel. Ik kon al maanden mijn werk als recruiter niet uitvoeren. Er werden geen mensen meer geworven.

,,In september wist ik zeker dat ik naar een andere baan moest gaan uitzien. Ik heb overwogen het werk voor de OR neer te leggen, omdat ik nu zelf betrokken was, maar vanuit mijn belangstelling voor personeelsmanagement vond ik het wel interessant om zo'n proces eens mee te maken als OR-lid. Via mij is de vakbond zich intensief met het proces gaan bemoeien. We hebben geprobeerd de bittere gevoelens die bij sommigen leefden, zo veel mogelijk te verzachten door ons sterk te maken voor een gunstig sociaal plan. Dat is redelijk gelukt.

,,Toen ik mijn ontslag officieel kreeg aangezegd, werd ik toch emotioneel. Dat verbaasde me, want ik had al zo vaak over het onderwerp vergaderd. Hoe ga ik dat doen met de kleine, was de vraag die door mijn hoofd flitste. De verantwoordelijkheid van alleenstaande moeder voor zo'n meisje van drie jaar legt een financiële druk op je. Als ik alleen was geweest, had ik me niet te sappel gemaakt. Ik eet wel vijf weken pannenkoeken als het moet. Ik vind vast weer wat, hoor. Positief is dat ik de kans krijg te kijken wat ik echt wil. Ik zit mijn hele loopbaan al aan de commerciële kant, in de werving en selectie, maar ik wil eigenlijk naar personeels- en organisatiemanagement.

,,Ik baal er wel van dat ik mijn auto kwijtraak. Arbeidsvoorwaardelijk ga ik er vast op achteruit. Ik ben binnengekomen in het hallelujatijdperk van de IT. Maar ach, van het geld dat ik meekrijg, koop ik gewoon een nieuwe auto.''

ZELF BEGELEIDER GEWORDEN

Han Zeilstra (34), loopbaanbegeleider, werkt vanaf juli 2000 bij BCR Carrière Coaching in Utrecht.

,,Ik wist nooit goed wat ik wilde. Ik heb psychologie gestudeerd, maar het heeft me zo'n tien jaar gekost om er achter te komen waar mijn passie lag. Die lag in het trainen en begeleiden van mensen, heb ik later ontdekt. Op grond van allerlei nevenactiviteiten kwam ik ruim vijf jaar geleden als trainer in dienst bij de internationale vervoerder DHL. Ik gaf bijna twintig verschillende cursussen. Heel interessant, maar het kon efficiënter. In mijn vak is het niet gebruikelijk dat een persoon zo veel trainingen geeft. Ik vond het dan ook niet zo gek dat de afdeling waar ik werkte ging reorganiseren, maar frustrerend was het natuurlijk wel: mijn baan verdween. Dat was vervelend.

,,Toen ik na zo'n vijf maanden toe was aan solliciteren, bood DHL me een outplacementtraject aan. Ik was onzeker. Ik heb de studie niet afgerond en wist niet goed hoe de markt op mij zou reageren. De hulp nam ik graag aan. Ik kwam in begeleiding bij BCR. Intussen had ik met die steun en begeleiding mijn aanvankelijke onzekerheid kunnen overwinnen. De eerste sollicitaties hadden meteen resultaat. Maar tijdens de sessies met mijn persoonlijke coach rijpte er een idee in mijn hoofd. Die baan van mijn begeleider was mij eigenlijk op het lijf geschreven, dacht ik bij mezelf.

,,Ik heb dat mijn coach verteld. Een poosje hoorde ik niks. Toen zei hij: `Ga maar eens op het hoofdkantoor praten.' Ik werk inmiddels bij BCR. Met veel plezier moet ik zeggen. Achteraf ben ik ook blij een nieuwe stap te hebben moeten zetten. Ik had me bij DHL minder goed kunnen ontplooien dan in mijn nieuwe baan. Dit werk heeft een grotere diepgang. Dat geeft meer voldoening.''