Een warm pleidooi voor loyaliteit

Moderne markten werken sneller en scherper. Daarmee drijven ze in de loop van de tijd gerijpte waarden als loyaliteit uit, zo wordt vaak gedacht. Onzin, stelt auteur en ex-consultant Frederick Reichheld. ,,Loyaliteit blijft de sleutel tot economisch succes en in de huidige digitale wereld meer nog dan voorheen.''

Loyaliteit gaat lijken op een waarde uit een warm maar voltooid verleden. Het oogt als een warme, sympathieke maar ouderwetse waarde waar het moderne bedrijfsleven steeds minder boodschap aan heeft. Voor menige hijgende topmanager staan de volgende kwartaalresultaten vele malen centraler. Logisch. Naarmate die resultaten ondermaatser blijven, groeit voor die topmanager immers de kans eruit te vliegen.

Werknemers worden op hun beurt geacht te excelleren in eigentijdse zaken als flexibiliteit, voortdurende verandering, tijdelijk teamwerk, employability en de constante verfraaiing van de eigen c.v.. Is volgens veel huidige goeroeïstiek niet iedereen een vrije jobhoppende ondernemer die de eigen capaciteiten inbrengt? In de VS duurt een gemiddelde baan volgens het Department of Labor nu 3,5 jaar en in een dynamisch gebied als Silicon Valley `verstookt' een bedrijf de helft van z'n personeel in twee jaar. Zover is Europa nog niet maar het gaat onmiskenbaar die richting uit.

Met de loyaliteit van afnemers en toeleveranciers lijkt het nauwelijks beter gesteld. Via internet kunnen zij vandaag de dag met de click van de muis traditionele handelskanalen opblazen. En met hulp van geraffineerde software kunnen ze in seconden gigantische databases afstruinen op zoek naar betere deals. Kortom de moderne markten werken sneller en scherper. Daarmee drijven ze in de loop van de tijd gerijpte waarden als loyaliteit uit. Zo wordt vaak gedacht.

Onzin, stelt Frederick Reichheld, gepensioneerd directeur van het adviesbureau Bain & Co, schrijver en geregeld auteur in een periodiek als de Harvard Business Review. ,,Loyaliteit blijft de sleutel tot economisch succes en in de huidige digitale wereld meer nog dan voorheen.''

Vorige maand was Reichheld even op Bains Europese hoofdkantoor in Brussel om zijn laatste boek Loyalty Rules (Harvard Business School Press) te presenteren. Daarin staat ook een representatieve nationale enquête in de VS onder 2000 werknemers. Hamvraag: Verdient de organisatie waar ik werk mijn loyaliteit? Slechts 45 procent zei ja, 22 procent nee, en de rest twijfelde.

U stelt allereerst de leiders van ondernemingen verantwoordelijk voor deze situatie. Maar spelen hier geen brede maatschappelijke en economische ontwikkelingen waaraan ook topmanagers weinig kunnen doen?

,,Waar de wortels van het probleem zitten is voor mij minder relevant dan de vraag wie in staat is het probleem op te lossen. En dan komen we in eerste instantie toch uit bij de leiders van bedrijven. Het scheppen van loyaliteit in een werkomgeving blijft hét waarmerk van groot leiderschap, veel meer dan de winsten die worden geëist door ongeduldige aandeelhouders. De langere termijnwinsten van loyaliteit overtreffen uiteindelijk de meest spectaculaire korte termijnwinsten. Leiders moeten duidelijk maken wat het betekent om loyaal te zijn.''

Hoe moeten ze dat doen?

,,Op basis van ons onderzoek bij tientallen grote bedrijven uit de oude en nieuwe economie ontwikkelden wij een zestal loyaliteitsprincipes waarop echte leiders duurzame bedrijven bouwen: mik op win/win-situaties voor alle partners en profiteer nooit ten koste van hen; wees trots, meewerken is een voorrecht; hou het simpel, ruil complexiteit in voor snelheid en flexibiliteit; beloon de juiste resultaten; luister goed en spreek eerlijk; verklaar je principes en leef ze na.''

Kunt u dat verband tussen loyaliteit en winst aantonen?

,, Wij ontdekten dat zelfs kleine veranderingen in loyaliteit van bijvoorbeeld klanten grote veranderingen kunnen veroorzaken in winst en kasstroom. We zagen bij Amerika's grootste levensverzekeraar Northwestern Mutual dat 5 procent toename van klantenloyaliteit uiteindelijk leidde tot een winstvergroting van zo'n 50 procent. Door 5 procent meer klanten vast te houden verdiende het concern jaarlijks 250 miljoen dollar extra die elders productief kan worden ingezet. En die 250 miljoen is cumulatief, die komt elk jaar terug. De concurrenten vroegen zich af waarom Northwestern sneller groeide. Wat ze niet zagen waren de cumulatieve effecten van superieure klantenloyaliteit.''

Hoe kan een bedrijf klantenloyaliteit snel verbeteren?

,,Een praktische maatregel is het organiseren van de frontlijnemployees – die in direct contact staan met de klant – in kleine teams van acht tot tien mensen. Dan moet je die teams niet alleen belonen voor de winst die ze maken maar ook voor de mate waarin ze klanten weten te gerieven en te behouden. Dat valt te meten met onze Loyalty Acid Test of lakmoesproef. Deze gratis test is gratis te gebruiken en te downloaden van onze site www.loyaltyrules.com.''

Heeft u een recent voorbeeld?

,,Neem Enterprise Rent-A-Car, dat de laatste jaren Avis en Hertz passeerde en nu Amerika's grootste autoverhuurder is. Zij hebben 5000 vestigingen met gemiddeld 8 werknemers en krijgen maandelijks via twee vragensurveys alle klanteninformatie. In kleine teams kan een werknemer zich minder verschuilen, is beter na te gaan wie goed is voor de klant en wie niet. Het bedrijf rangschikt de vestigingen naar de resultaten van die feedback. Geen van de onderste helft van de vestigingen mag iemand voorstellen voor promotie. Dus zorgen die vestigingen goed voor hun klanten. Dit simpele model kost Enterprise 4 miljoen dollar per jaar bij een omzet van 7 miljard dollar. Het is dus de moeite waard.''

In Nederland wordt heftig gediscussieerd over de vaak exploderende inkomens van topmanagers en over de negatieve gevolgen daarvan voor de loyaliteit van in inkomen achterblijvende werknemers. Wat vindt u?

,,Het gros van de leiders van ondernemingen waarover ik schreef, zijn multi-miljonair. Zij hebben enorm persoonlijk succes geboekt. Maar zij deden dat via het succes van hun mensen. In het algemeen zijn ook die mensen goed gecompenseerd, in ieder geval beter dan bij minder presterende concurrenten. Zo'n win-win samenwerking schept de basis voor toewijding en loyaliteit. Als leiders zeer hoge beloningen opeisen, terwijl hun mensen matige lonen krijgen, is dat dom, onvergeeflijk en fataal voor de toewijding van werknemer.''

Toch lijkt er iets te knarsen in uw theorie over loyaliteit. Neem de bekende socioloog Richard Sennett die in zijn recente boek 'The Corrosion of Character' schrijft dat de ontwikkeling van loyaliteit tijd kost en dat sterke banden afhangen van langdurige associatie. Hoe past Sennett's lange termijnvisie op loyaliteit in een korte termijneconomie vol verandering en flexibiliteit?

,,Ik geloof dat niet zo. Ik zie ook in de huidige economie veel mensen die met succes loyaliteit opbouwen en daarvan profiteren. Je kunt nu via internet veel sneller met je klanten communiceren en hun reacties en wensen inzamelen. Ook geeft het betere en snellere informatie over welke waarden beschikbaar zijn in de markt. Op internet worden vertrouwen en loyaliteit zelfs nog belangrijker dan ze vroeger al waren.

,,Het is waar, on line kunnen klanten de verkoper niet direct in de ogen kijken,producten niet betasten en een bedrijf niet bekijken. Zij moeten vertrouwen op imago's en beloften. Als zij een bedrijf wantrouwen gaan ze direct ergens anders kopen. Juist op internet tellen dus niet alleen de prijzen maar vooral ook vertrouwen en loyaliteit. En wat het belang van de lange termijn voor loyaliteit aangaat: vaak valt op dat veel traditionele bedrijven hun loyaliteitsrelaties zo langdurig verwaarlozen. Veel bedrijven verwaarlozen hun beste klanten. Zij steken meer energie in nieuwe dan in oude klanten.''

Volgens Reichheld is dat desastreus. Waarom? Omdat het verwerven van een klant geld kost en het duurt doorgaans enkele jaren voor zich dat terugbetaalt. Vorig jaar zomer beschreef hij een van zijn onderzoeken bij Bain & Co in de Harvard Business Review waaruit bleek dat dit fenomeen van de hoge beginkosten gevolgd door een lange terugverdientijd op het world wide web zelfs heviger speelt. Een klant winnen via internet is namelijk nog duurder en het is daarom nog belangrijker die klant langer vast te houden om investeringen terug te verdienen.

De meest loyale werknemers in een bedrijf steken er doorgaans de meeste energie in. Maar aandeelhouders, die amper bij het bedrijf zijn betrokken, strijken de meeste bedrijfswinst op. Zit daar vanuit uw optiek geen ernstige kapitalistische systeemfout?

,,Ik geloof niet dat de betere bedrijven zich fixeren op het maximaliseren van de aandeelhouderswaarde. Bedrijven die de aandeelhouder consistent de meeste waarde bezorgen hebben in de eerste plaats goed geïnvesteerd in hun werknemers en hun klanten. Daarmee maakten ze de aandeelhouders partners in hun succes. Als een bedrijf zich alleen richt op het belang van aandeelhouders, en zijn werknemers en klanten slechts gebruikt om dat te realiseren, heeft het hoogstens tijdelijk succes.''

Vooraanstaande economen noemen vele bronnen van concurrentievoordeel, van innovatie en flexibiliteit, tot concurrentieniveau of kwaliteit van de vraag. Maar loyaliteit hoor je toch zelden noemen...

,,Wat die economen over concurrentievoordeel zeggen is vaak rationeel en belangrijk. Feit blijft toch dat alle geld uit de zak van de klant komt en dat de echte aandrijver van de kasstroom de relatie met de klant is. Als je geen leider hebt in de onderneming die de loyaliteit van klanten en werknemers vooropstelt, heb je geen goede business.''

Wat is uw favoriete voorbeeld van zo'n leider?

,,Herb Kelleher gaf onlangs bij zijn afscheid als oprichter/topman van Southwest Airlines een serie voordrachten voor personeel en relaties. Hij ging ook in op de vraag wat zijns inziens de hoogste verantwoordelijkheid is van de leiding van Southwest. Dat is, zo zei hij, de mensen te helpen iets goeds met hun leven te doen. De beste leiders, zoals Kelleher, erkennen dat hun werkelijke job niet ligt in het maximaliseren van de kwartaalwinst. Dat is eerder de werknemers en andere relaties te helpen hun werkzame leven zo te leven dat ze er trots op kunnen zijn. Ik denk dat ze daar bij Southwest Airlines verdomd goed in zijn. Ze staan nu al nummer vijf in de VS. Laten we kijken welke airline daar over tien jaar de grootste is.''

    • Ferry Versteeg