Geen hoogvliegers

KLM, die dit boekjaar meer dan 100 miljoen gulden verlies maakt en 2.500 arbeidsplaatsen ten grave draagt, gaat minder werken. De directie en haar 300 stafmedewerkers hebben een dag per week vrij gekregen. De directie ook? `Ja', zei de KLM-woordvoerder tegen deze krant, `uit solidariteit met het personeel. Net zoals de directie ook een deel van het salaris heeft ingeleverd'.

Sinds gisteren is de directie en de staf één dag per week alleen `op afroep' beschikbaar. Er is gekozen voor een collectieve vrije dag opdat, aldus de woordvoerder, je `zeker weet dat op woensdag niemand aan het werk is'.

De vraag is of er voor de directie en de staf ineens zó veel minder te doen is, dat die mensen vertroosting moeten zoeken in de heggenschaar en de bladzuiger. Daarnaast mag je betwijfelen of dit een signaal is dat het personeel motiveert.

De luchtvaartindustrie zit in zwaar weer. Op wereldschaal wordt gerekend op een verlies van 24 miljard gulden voor dit jaar. In totaal staan 120.000 arbeidsplaatsen op de tocht. Er wordt gemiddeld 20 procent minder gevlogen dan een jaar geleden. Sabena, Swissair en het Ierse Aer Lingus kunnen elke dag omvallen, Alitalia krijgt goedkope leningen van de staat en British Airways zoekt toenadering tot andere maatschappijen, waaronder KLM.

Onder deze omstandigheden zou je denken dat er, in plaats van een midweekarrangement in een bungalowpark, juist pioniersgeest en kinderlijk enthousiasme uit de kast moeten worden gehaald. Tussen 1995 en 2000 is het totale aantal vervoerde passagiers gegroeid met jaarlijks 5 procent. De (winst)marges bleven echter steken op ongeveer 3 procent. De luchtvaartmaatschappijen zijn blijkbaar niet in staat geweest de toestroom van passagiers om te zetten in stabiele winstgevendheid. Deze bedrijfstak loopt altijd langs de rand. Een gemiddelde luchtvaartmaatschappij draait pas quitte indien de toestellen voor 75 procent vol zitten. Al in het afgelopen jaar bleef de bezetting steken op 69 procent – economisch onhoudbaar omdat de lage marges geen buffer bieden tegen een plotselinge klimaatsverslechtering.

Robert Ayling, ex-British Airways, zei onlangs dat de Europese maatschappijen alleen kunnen overleven indien radicaal wordt gekozen voor een nieuwe strategie. `Deze bedrijfstak gebruikt heel veel kapitaal. Wanneer de opbrengsten dalen, lopen de kosten door. We hebben behoefte aan veel grotere flexibiliteit, zodat kosten gelijke tred met opbrengsten houden'. Hij bepleit bijvoorbeeld dat maatschappijen niet langer vliegtuigen bezitten of leasen maar ze op afroep huren van fabrikanten als Boeing en Airbus. Markten in plaats van looptijden moeten uitmaken of een maatschappij vliegtuigen nodig heeft. Marktomstandigheden veranderen wekelijks, en daar moet elke onderneming op kunnen inspelen.

Een ander punt is dat veel regeringen een gezonde ontwikkeling van de luchtvaart in de weg staan. Symptomatisch is het anachronisme dat elk land in de EU nog altijd behoefte zou hebben aan een nationale luchtvaartmaatschappij. Een directielid van Sabena schreef afgelopen weekeinde dat België op zijn grondvesten zou trillen als Sabena failliet zou gaan. Dat is merkwaardig, aangezien België zo ongeveer het laatste land in de EU is dat iets wil weten van een nationale identiteit. De directies van de luchtvaartmaatschappijen zouden misschien nog wat extra druk moeten zetten op regeringen opdat er meer concurrentie komt. KLM kan geen vergunning krijgen om van Madrid naar Parijs te vliegen, Lufthansa mag Alitalia niet overbieden bij toewijzing van parkeerplekken op het vliegveld van Milaan. En internationale fusiemogelijkheden worden gehinderd doordat niet-Europese maatschappijen maximaal 49,9 procent van de aandelen in EU-concurrenten mogen hebben. De Amerikanen zijn met maximaal 25 procent nog restrictiever.

Er is voor de KLM-directie niet minder, maar meer te doen. Een nuttige taak is na te lopen of de bezuinigingen opleveren waarvoor ze bedoeld waren. Onderzoek wijst uit dat werknemers tot ruimhartige inleveringen bereid zijn zolang de vruchten door meer partijen dan alleen de aandeelhouders worden geplukt. Een voorbeeld is de aanpak van Carlos Ghosn bij Renault in Frankrijk. Ghosn heeft enkele jaren geleden aan zijn management gevraagd wat er nodig was om de omzet in tien jaar te verdubbelen. Vervolgens heeft hij een plan gemaakt om de efficiëntie drastisch te verhogen. Het is hem gelukt omdat hij in staat was de vruchten én te laten zien én eerlijk te verdelen. Aandeelhouders ontvingen een deel, werknemers kregen betere productieprocessen, klanten betaalden lagere prijzen. En Ghosn bleef gewoon doorwerken.

We mogen aannemen dat ook de operatie bij KLM gericht is op herstructurering, zodat de maatschappij er uiteindelijk beter en scherper van wordt. Wie dan met droge ogen beweert dat zoiets lukt zonder dat de directie daar acht dagen per week, 24 uur per dag, hijgend en gorgelend, als door fundamentalistisch geloof gedreven, achterheen zit, is een beetje dom. Onder deze omstandigheden zit niemand te wachten op dit soort `solidariteit' met het personeel. Waarom niet? Omdat die maatregel geen inhoud heeft, een slecht voorbeeld is en een merkwaardige opvatting van verantwoordelijkheid in zich bergt. Geen hoogvliegers, daar in Amstelveen.

verwey@wanadoo.be

    • Wynold Verwey