Bedrijven in de problemen moeten oppassen voor overreactie

Het aantal ondernemingen dat dezer dagen winstwaarschuwingen afgeeft, valt niet bij te houden. Als oorzaak van de snelle teruggang in omzet en resultaat worden de aanslagen in de Verenigde Staten genoemd. Maar die hebben er, met uitzondering van enkele bedrijfstakken zoals de luchtvaartindustrie die daar aantoonbaar en direct door zijn getroffen, weinig mee van doen.

Het is duidelijk dat 2001 een minder goed jaar is dan 2000, een ontwikkeling die zich al aftekende in de eerste maanden van dit jaar. Maar nu veel bedrijven in de kwartaalresultaten de teruglopende winsten constateren, zijn zij bereid de situatie onder ogen te zien.

De economische terugval hadden bedrijven echter kunnen herkennen aan de early warning-signalen. Elke branche heeft zijn eigen indicatoren, maar in de algemene top-drie staan: minder voorspoed bij de afnemers, het leger worden van de offertepijplijn en het teruglopen van geplande bezetting van het uitvoerend apparaat in de komende maanden.

Veel bedrijven hebben het afgelopen jaar volstrekt onvoldoende systematisch relevante indicatoren verzameld. Waar dat al wel is gebeurd, werden de signalen door de top niet serieus genomen.

Het wreekt zich nu dat het management van bedrijven klaarblijkelijk een resistentie heeft ontwikkeld tegen slecht nieuws. Leden van een directie of medewerkers in de lagen daaronder die aandrongen op maatregelen, kregen de wind van voren en werden beschuldigd van doemdenken en gebrek aan visie.

Zeker als een beursgenoteerde onderneming jarenlang positief nieuws heeft gemeld, is de psychologische drempel hoog om te spreken over teruggang. Maar als gevolg van het ontkennen van het probleem wordt er te laat bijgestuurd. Het gevolg is een overreactie: de bestuurder die in een flauwe bocht het stuur recht houdt, is op het laatst gedwongen tot gevaarlijke ingrepen.

Incidentele gebeurtenissen, zoals de aanslagen in de Verenigde Staten en de daaropvolgende oorlog in Afghanistan, maken het mogelijk de schuld te verleggen naar externe factoren. Sommige bedrijven gebruiken daarom dit moment om het slechte nieuws naar buiten te brengen.

Dosering van ingrijpen is nu cruciaal. Overreacties roepen een kettingreactie op die de gevreesde recessie dichterbij brengt. Zo kan het aankondigen van massaontslag psychologisch tot zo'n reactie in een branche leiden (denk aan de telecom-sector). Disproportionele maatregelen brengen de keten van leveranciers en toeleveranciers in gevaar. Te kleine ingrepen daarentegen halen het bedrijf niet uit de gevarenzone.

Alleen een evenwichtige combinatie van drie basisstrategieën kan bedrijven uit het dal halen. De eerste bestaat uit bezuiniging op de inkoop van diensten, uitzendkrachten, en het terugbrengen van orders bij toeleveranciers (in combinatie met het bedingen van lagere prijzen). Het aantrekkelijke van deze strategie is dat de pijn vooral buiten de organisatie wordt geleden. Toeleveranciers kunnen dermate in de knel komen dat voor de afnemer belangrijke kennis en capaciteit daar blijvend worden vernietigd, in het uiterste geval door faillissement. Het is zaak oog te hebben voor de continuïteit van de toeleverancier. Beheerste hantering van deze aanpak is dus gewenst.

De tweede strategie is inkrimping van het personeelsbestand. Op korte termijn stijgen de kosten dan omdat sociale regelingen moeten worden betaald. De motivatie neemt af en de kosten per eenheid product nemen toe door schaalnadelen. Maar de kostenreductie is substantieel en het beeld is dat van daadkracht. Ook de beurs vindt het prachtig en op termijn ontstaat een betere verhouding tussen het personeelsbestand en orders. Ook hier moeten bij overreactie de langetermijneffecten op het medewerkersbestand (het totaal aan competenties) en de marktpositie niet worden onderschat. Behalve in het personeelsbestand kan ook in het assortiment gesneden worden, als gevolg waarvan de kostprijs van de andere producten verlaagd wordt.

De derde benadering is het mobiliseren van aanwezig potentieel in het bedrijf. Dat kan met de bestaande producten of lichte modificaties daarvan, maar ook door het `reanimeren' van producten die al eens ontwikkeld zijn, maar nog niet op de markt zijn gebracht. Deze strategie geeft kans op winst van omzet en marktaandeel, maar de tijd tussen actie en resultaat kan te lang zijn om acute problemen op te lossen. Een tussenvorm, in de vorm van een `aandachtsoffensief' met deze producten naar de belangrijkste klanten, blijkt vaak verrassend goede resultaten op te leveren. Concurrenten in een vergelijkbare positie trekken zich terug uit bepaalde marktsegmenten en deze gaten kunnen dan opgevuld worden.

De fout die veel bedrijven op dit moment maken is dat zij kiezen voor slechts één van de genoemde wegen, in plaats van een evenwichtige combinatie van de drie basisstrategieën. Zo'n combinatie van maatregelen en verdeling van pijn valt aan de klanten, de medewerkers en de toeleveranciers goed uit te leggen. Die stakeholders hebben allen een korte- en langetermijnbelang in de onderneming. En aandeelhouders doen er goed aan geduld te oefenen. Immers, ook zij zijn gebaat bij continuïteit.

Drs.ing. K. Rippen is consultant bij Berenschot.