Lente

Pas nu wordt duidelijk dat de terreuraanslagen van 11 september een keerpunt in de toekomstverwachtingen van veel ondernemingen betekenen. Swissair heeft gekozen voor uitstel van betaling – een bijna-dood ervaring. DSM zegt tot eind oktober nodig te hebben voordat het bedrijf weet hoeveel de achteruitgang bedraagt. Numico lijdt aan acuut vitaminegebrek nu de markt voor pillen is ingestort.

In een aantal gevallen was het onheil al langer aan de gang en heeft het terrorisme in de VS de onzekerheid fataal vergroot. De urgentie van maatregelen is sprongsgewijs toegenomen. Waar een maand geleden gerust nog een weekje nagedacht mocht worden, moeten nu binnen enkele uren knopen worden doorgehakt. De vraag is of het management daarvoor in alle situaties voldoende is toegerust. De bedoeling is immers dat de onderneming beter en optimistischer de lente tegemoet gaat. Welk soort management kan een succesvolle herstructurering aan? Is dit de tijd van slagers of van diplomaten?

De luchtvaartindustrie springt het meest in 't oog. De huidige crisis is niet vorige maand, maar een klein jaar geleden begonnen, toen veel ondernemingen het mes gingen zetten in zakenreizen. Dat leidde tot lege business classes. De vier vliegtuigen die vorige maand hun dodelijk werk deden, zaten maar voor een kwart vol. Hier en daar hebben de luchtvaartmaatschappijen succes gehad met pleidooien voor overheidssteun. In de VS krijgen ze goedkope leningen, in Europa mogen ze de verzekeringspremies tijdelijk naar de overheid doorschuiven.

Opvallend is dat geen harde eisen zijn gesteld aan de toekomstplannen van de luchtvaartmaatschappijen. Dat is merkwaardig omdat de problemen in die sector ook te wijten zijn aan besluiteloosheid van het management. Bij automobielfabrikant Chrysler ging het anders. Het bedrijf kreeg in 1980 een lange lijst voorwaarden te slikken voordat er overheidssteun kwam. Bij de luchtvaartsteun anno 2001 is zo'n begeleiding kennelijk niet opportuun.

Managers van ondernemingen met ademnood hebben te maken met drie breinbrekers. De eerste en belangrijkste is: alles en iedereen moet zonder morren met de herstructureringen meedoen. De tweede is te voorkomen dat het terugbrengen van arbeidsplaatsen meer geld kost dan het oplevert. De derde is besparingen te construeren die leiden tot concrete verbeteringen.

De ervaringen bij Chrysler leren dat een hopeloos lijkende reddingsactie goed kan aflopen als iedereen – ook buiten de onderneming – een steentje bijdraagt. De vakbonden kregen een commissaris, lonen werden ingeleverd, werktijden verlengd, leveranciers verlaagden hun prijzen, schuldeisers moesten vele tonen lager zingen en topman Lee Iacocca werkte voor een salaris van één dollar. Noch bij de FNV, dat vasthoudt aan 4 procent loonsverhoging, noch bij het topmanagement van grote Nederlandse ondernemingen is tot nu toe iets van bereidheid tot inleveren gebleken.

De tweede operatie heet massaontslag. Dat is een kunst op zichzelf. Ondernemingen die massaontslagen in golven aankondigen, hebben veel te leren. Blijkbaar waren de eerdere pogingen niet succesvol en is het geld dus weg. Aan de ene kant moet je chirurgisch en feilloos het overtollige vet wegsnijden, zodat je overhoudt wat je nodig hebt. Aan de andere kant wil je dat sociaal verantwoord doen, zodat diegenen die blijven gemotiveerd en loyaal zijn. Swissair maakte gisteren al meteen een kapitale fout. De werknemers mogen maar een beperkt bedrag van hun personeelsspaarrekeningen afhalen. De rest is geblokkeerd en zijn ze waarschijnlijk kwijt – tegelijk met het laatste sprankje vertrouwen. Cisco Systems is wél succesvol: bij ingrepen waar koppen moeten rollen staat het handhaven van loyaliteit centraal. Een onevenwichtig pakket zou zich immers onmiddellijk in kosten vertalen: verlies van kennis en ervaring, verlies van vertrouwen en geloofwaardigheid, langdurige kosten voor outplacement, doorbetalingen en edelmetalen handdrukken.

Bij grootscheepse kostenreducties liggen twee klassieke sabotagetechnieken op de loer. De beruchtste is dat er meer werk over minder mensen wordt verdeeld zonder dat de productiviteit toeneemt. Het resultaat is demotivatie en ziekte. De tweede is je eigen vuilnis over de heg gooien. Dat wil zeggen zelf bezuinigen (bijvoorbeeld op onderhoud) waardoor een andere afdeling in de problemen komt (assemblage). Dit zijn voorbeelden van reducties die nooit leiden tot meetbare verbeteringen. Daarentegen blijken ondernemingen die besparingen kunnen omzetten in versterking van relaties met klanten en leveranciers altijd spekkopers.

Bezuinigen op mensen en op geld vereist een obsessionele fijngevoeligheid, een ruim hart, eindeloze luisterbereidheid en discipline op het gebied van doelgerichtheid en consistentie. Van het management wordt extreem veel gevraagd. Het komt erop neer dat met de ene hand vertrouwen moet worden gecreëerd bij schuldeisers, banken, leveranciers, klanten en overheden – die allen concurrerende belangen hebben – en dat met de andere hand gewoon moet worden doorgewerkt. In die chaos werken normale planningsprocedures niet meer en is de druk om succes te boeken onevenredig groot. Een balans tussen die talloze tegenkrachten is weinigen gegeven. Een onderneming door de fase van uitstel van betaling leiden is een vak apart. Voor slagers en slopers is hierin geen toekomst. Maar dirigenten en diplomaten mogen zich warmlopen. Zij worden de lentekinderen.

verwey@wanadoo.be