Een weg met valkuilen

ABN Amro sluit kantoren en schrapt banen om de aandeelhouders tevreden te stellen. Maar ook omdat een kwart van de klanten ontevreden is. De medewerkers hebben gemengde gevoelens over de nieuwe `uitdaging'.

Zonder omwegen, heet de reorganisatie van het Nederlandse kantorennet van ABN Amro, waarbij 200 kantoren worden gesloten en 6250 van de ruim 29000 fulltime arbeidsplaatsen verdwijnen. Want waarom zouden ze er doekjes om winden? Bij de bank draait immers alles om geld. Sinds topman Rijkman Groenink de aandeelhouderswaarde vorig jaar tot belangrijkste oogmerk verklaarde, wordt daar niet meer besmuikt over gedaan.

De medewerkers van de divisie Consumer & Corporate Clients, van wie driekwart `niet onmisbaar' wordt verklaard, hádden het kunnen weten. Al onder topman Jan Kalff was de campagne Visie 2000 ingezet, om hen nieuwe mores bij te brengen. Ze werden ingewijd in een nieuwe traditie, waarbij ze geacht worden hun klanten in te delen in cows en dogs. Aan de profijtelijke (cash) cows mogen ze tijd en aandacht besteden. De dogs, de klanten die weinig opleveren of waar zelfs geld op wordt toegelegd, moeten ze maar liever zo snel mogelijk het kantoor uit werken. Inmiddels is de terminologie van koeien en honden ingeruild voor `stars' en `basisklanten', maar het principe is gelijk gebleven. Het is niet de bedoeling dat een loketmedewerker drie kwartier met een slecht Nederlands sprekende klant bezig is om uit te pluizen of hij zijn energierekening heeft betaald.

Als klanten om die reden de bank de rug toekeren, is dat geen probleem. Concurrenten als de Postbank wordt die klandizie van harte gegund. Service is bij de bank van de toekomst alleen nog voorbehouden aan goede klanten. Voor alle anderen is er de geldautomaat, de bankshop, het call centre — of de concurrent, voor zover die niet hetzelfde beleid hanteert. Voor bedrijven geldt eenzelfde strategie: als ze niet genoeg opleveren, stelt de Wholesale Clients-divisie niet langer prijs op hun klandizie. Wereldwijd hebben om die reden al honderden zakelijke klanten de bank verlaten.

Na de klanten waren dit voorjaar de werknemers aan de beurt. Ze werden niet ingedeeld in cows en dogs, maar in misbaren en onmisbaren. Een kwart is onmisbaar, de rest mag kiezen: solliciteren op een van de overblijvende functies of vrijwillig vertrekken met een premie. Werknemers krijgen een maandsalaris per gewerkt arbeidsjaar tot hun veertigste jaar, voor jaren boven de veertig anderhalf en boven de vijftig twee keer zoveel. Wie solliciteert maar de baan niet krijgt, heeft tot eind 2004 de tijd om een nieuwe baan te vinden.

ABN Amro had vorig jaar 20 procent meer winst had gemaakt dan het jaar ervoor, in totaal ruim 3 miljard. Goed gewerkt, dachten de medewerkers in februari dit jaar. Ze konden een extra hoge winstdeling tegemoet zien. Meteen daarna kwam de jobstijding. Op een woensdagochtend werden alle rayonmanagers opgebeld door het hoofdkantoor en nog diezelfde dag bij de directie ontboden. Nietsvermoedend togen ze naar de RAI in Amsterdam. Daar kregen ze in feite collectief ontslag. In de toekomst bestonden er geen rayons meer bij ABN Amro, en de managers moesten maar afwachten of ze bij de bank van de toekomst nog terecht konden. Het ging niet goed met ABN Amro, werd er gezegd. De fraaie winstcijfers waren schijn, de vruchten van het succes in het buitenland. De Business Unit Nederland had 20 procent verlies geleden. De presentatie in de RAI werd ervaren als ,,kil en klinisch'', blijkt uit een enquête onder de medewerkers door onderzoeksbureau Veldkamp.

Ook elders in het bedrijf sloeg het nieuws in als een bom. Het reorganisatieplan was in het diepste geheim tot stand gekomen. Wie bij de bank werkte, waande zich tot het pensioen verzorgd en sloot moeiteloos hypotheken en leningen af tegen een lage rente. Hoe moest het in de toekomst met het huis, met de studerende kinderen? Aangeslagen togen de rayonmanagers huiswaarts, waar ze de volgende dag geacht werden het bankpersoneel blijmoedig te vertellen over de uitdaging en de kansen die deze operatie zou bieden.

In het personeelsblad Prettig Weekend van 23 maart motiveert de bank de sluiting van kantoren met onderzoeksresultaten, waaruit blijkt dat ,,de klantontevredenheid al jarenlang toeneemt en dat momenteel bijna een kwart(!) van onze klanten ontevreden tot zeer ontevreden is''. Topman Floris Deckers van de Business Unit Nederland noemt de reorganisatie waarover hij de regie voert ,,een weg met valkuilen'', zo schrijft hij in een brief aan het personeel. De grootste klap viel bij ABN Wholesale. Wereldwijd moeten daar op de IT-afdeling 2100 van de 8000 banen verdwijnen. Bij Wholesale Treasury hebben `misbare werknemers' die besluiten te solliciteren, een kans van 1 op 5 om de baan te krijgen.

De bank reorganiseert zoals slimme bedrijven dat in de beste Nederlandse tradities doen, zegt universitair hoofddocent Human Resource Management Job Hoogendoorn van de Erasmus Universiteit in Rotterdam. Niet volgens het last in first out principe, waarbij de langstzittende werknemer de meeste rechten heeft, maar door natuurlijk verloop te stimuleren. Dat geeft minder conflicten, vraagt minder onderhandelingstijd en is bovenal goedkoper dan gedwongen ontslagen. De vertrekpremie die ABN Amro biedt, vindt hij een ,,bescheiden incentive''.

Snijdt de bank zichzelf niet in de vingers door de 75 procent `misbare' werknemers zelf te laten beslissen of ze solliciteren of vertrekken met een zak geld? Blijft ABN Amro niet achter met de zwakke broeders, die bovendien gedemotiveerd zijn? Nee, zegt Hoogendoorn, integendeel. Werknemers die weten dat ze misbaar zijn, zullen zich juist extra inzetten. Bij ontslagdreiging neemt het ziekteverzuim in het algemeen af, en stijgt de arbeidsproductiviteit. Zo zal het ook bij ABN Amro gaan, verwacht Hoogendoorn. Medewerkers die weten dat ze bij een sollicitatie een goede kans maken, zullen blijven. Werknemers met een zwakke beoordeling weten dat van zichzelf, en zullen eerder hun geluk elders beproeven.

De bonden zijn tevreden. ABN Amro heeft veel water bij de wijn moeten doen, zegt onderhandelaar Huug Gorter van FNV Bondgenoten. De reorganisatie zelf, daar heeft hij alleen ,,een heel kort woord voor'', maar de uitvoering ervan, ,,daar kunnen we mee voor de dag komen''.

Voor de medewerkers loopt de spanning op. Als ze `onmisbaar' zijn, krijgen ze voor 15 september bericht. Sommigen weten al dat ze tot de gelukkigen behoren, anderen verkeren in onzekerheid. De reacties wisselen. Vooral medewerkers boven de veertig zitten in de rats. De vertrekpremie is niet toereikend om tot het pensioen thuis te zitten. Als een nieuwe werkgever een lager salaris biedt, past de bank vier jaar het verschil bij.

Er zijn er ook die hopen dat ze niet bij de 25 procent `gelukkigen' zitten. Veel 50-plussers zitten aan het eind van hun carrière niet te wachten op een `nieuwe uitdaging', waarbij ze geen aanspraak kunnen maken op de premie. Ook jonge moeders, die achter het loket zitten en hun vertrek zien aankomen, zijn daar niet altijd rouwig om. Ze kunnen de premie gebruiken om een jaar ouderschapsverlof mee te financieren.

Intussen gaat ABN Amro door met het werven van nieuw personeel. De bank zoekt voor het Customer Contact Centre agenten om klanten telefonisch rekeningen te laten openen, om overboekingen te regelen en saldo-informatie te geven. Via het uitzendbureau, dat wel. En ,,het ICT-hart van de bank kan nieuw bloed gebruiken'', meldt de website.

Detacheerder DPA, gespecialiseerd in finance, leent financieel specialisten uit aan ABN Amro. Het bedrijf lijdt niet onder de sanering — integendeel. De bank heeft de controllers, corporate finance-adviseurs en doorrekenaars van alle saneringsplannen hard nodig, zegt directeur Peter Smit. Eventueel kunnen vertrekkende financiële specialisten ,,op niveau'' bij hem terecht voor een baan. Aan deze mensen bestaat een groot tekort aan op de arbeidsmarkt.

Hoe hard de reorganisatie nodig is, zal morgen blijken als ABN Amro de halfjaarcijfers presenteert. Beleggers hebben zich de laatste maanden sceptisch getoond. De beurskoers is sinds de aankondiging van de reorganisatie vorig voorjaar flink gedaald. Ook bij de werknemers zijn twijfels te beluisteren over het welslagen van Groeninks strategie. Zoals een scheidend ABN-manager het bij zijn vertrek verwoordde: de ark van Noach is gebouwd door amateurs, de Titanic werd gebouwd door professionals.

Met medewerking van Yvonne Doorduyn