Energiebedrijven moeten vooraleerst energie leveren

Energiebedrijven willen hun activiteiten spreiden en dus handelen ze in apparatuur, geven ze adviezen en lonken ze zelfs naar nieuwe markten. Door in alle mogelijke richtingen te willen expanderen raken de energiebedrijven echter het spoor bijster, menen Geert Postma en Martijn Thierry.

De messen worden geslepen in de energiewereld. De Nederlandse energiebedrijven, zoals Nuon, Essent en Eneco, staan waarschijnlijk voor de meest turbulente periode in hun geschiedenis. De liberalisering van de energiemarkt die enkele jaren geleden in Europa is ingezet, heeft de zakelijke omgeving, waarin deze inmiddels grotendeels geprivatiseerde ondernemingen opereren, fundamenteel veranderd.

Nadat in Nederland in 1998-2000 voor de grootste afnemers van elektriciteit en gas de weg werd vrijgemaakt hun eigen energieleverancier te kiezen, krijgen vanaf 1 januari 2002 middelgrote gebruikers die mogelijkheid. En na 1 januari 2004 kunnen ook de overige gebruikers, kleine bedrijven èn consumenten, hun energie inkopen waar ze willen. Iedereen kan dan kiezen: uit de huidige leveranciers, maar ook uit andere (buitenlandse) partijen, wellicht uit geheel nieuwe spelers.

In het Verenigd Koninkrijk, waar de markt in 1990 als eerste openging, is de hele energieketen sindsdien in stukken uiteengevallen. Vijftien van de zestien energiedistributiebedrijven zijn overgenomen door derde partijen. Tegelijk hebben de belangrijkste productiebedrijven het grootste deel van hun terrein verloren aan nieuwe spelers. Het marktaandeel van reuzen als PowerGen en National Power is de afgelopen tien jaar gedaald van 70 naar 30 procent.

In Nederland hebben buitenlandse bedrijven – Tractabel, Eon en Reliant – al drie van de vier belangrijkste Nederlandse productiebedrijven in handen gekregen. Deze bedrijven beschikken meestal ook over veel ruimere middelen dan hun Nederlandse tegenvoeters. Zo heeft het Duitse Eon, dat PowerGen in Groot-Brittannië overnam, naar verluidt nog zo'n vijftig miljard gulden klaarliggen voor acquisities in energiebedrijven in Europa en Amerika.

Hoe moet Nederland, dat het stof van de knusse, traditionele gemeentelijke en provinciale energiebedrijven nog aan het wegblazen is, zich in dat geweld staande houden?

Voor de distributiebedrijven gaat het om drie vragen:

Wat is mijn kernbedrijf? De energiebedrijven lijken thans te denken dat de zegen moet komen van diversificatie. Expanderen in nieuwe markten is de toverformule. Zo zijn ze druk bezig die expansie te zoeken in zaken die weinig of niets te maken hebben met datgene waar ze in principe goed in zijn: het leveren van elektriciteit en gas. Ze handelen in apparatuur, geven adviezen en kijken begerig naar andere utiliteitsmarkten als water, vuilbestrijding en afvalinzameling. Ze denken zelfs dat ze capabel zijn om met financiële producten de markt op te gaan. Zo raken de energiebedrijven het spoor bijster.

Succesvolle bedrijven hebben een sterk kernbedrijf. Zij zijn zeer terughoudend om andere, nieuwe activiteiten te entameren. In de moordende concurrentieslag die in de energiemarkt is losgebarsten, gaat het erom de eigen kracht te definiëren. Pas als het kernbedrijf staat als een huis, kan men gaan nadenken over aanvullende activiteiten. Dat moet met name in energie zijn, want daar moet je op verder bouwen. Een voorbeeld is energy trading. Dit is het handelen in energie op termijn, bijvoorbeeld via termijncontracten. Dit is een geheel andere business dan energiedistributie, maar helpt natuurlijk ook om de inkoopkosten van het distributiebedrijf te verlagen. Maar beginnen met deze nieuwe activiteiten kan pas als het kernbedrijf succesvol is. En daar is nog een hoop te doen.

Hoe bouw ik voldoende schaal op? De minimale schaal die tegenwoordig nodig is voor een energiebedrijf, kan worden geschat op vier tot vijf miljoen huishoudens. Dat impliceert dat in de hele Benelux een verdere consolidatie nodig is tot drie grote energiebedrijven.

Op het ogenblik kent Nederland circa vijf energiebedrijven. De situatie is wat dat betreft minder gefragmenteerd dan in België, waar ruim 30 bedrijven actief zijn. Als deze bedrijven de concurrentie willen aangaan, zullen ze samen iets moeten ondernemen en elkaar opzoeken. Acquisities en fusies zijn onvermijdelijk.

Hoe kan ik mijn schaal benutten om mijn kosten te reduceren? Wat de liberalisering voor de gebruikers zo interessant maakt, is dat de prijsconcurrentie tot lagere energieprijzen kan leiden. Het is dus verstandig zich ten behoeve van die consument op kostenreductie en lagere prijzen te concentreren. De energiebedrijven moeten hun schaal benutten om de kosten te verlagen. Daarbij gaat het met name om de inkoop (80-90 procent van de kosten) en het opzetten van efficiënte bedrijfsprocessen.

Wat opvalt is dat veel geld wordt besteed om de energiebedrijven als merk neer te zetten. Dit is niet verstandig. Energie is een prijsmarkt en dan is er maar één ding dat telt: cost leadership. Voor de energieconsument is het helemaal niet belangrijk of Vitesse dankzij Nuon de Champions League haalt, wèl of goedkoop energie wordt geleverd.

Nederlandse energiebedrijven kunnen ook in de toekomst succesvol zijn, als ze zich beperken tot hun kernactiviteiten, als ze voldoende schaal weten op te bouwen en als ze hun kosten reduceren. Dat zou goed zijn voor hen en voor de energiegebruiker.

Geert Postma en Martijn Thierry zijn partner respectievelijk manager bij Bain & Company, een internationaal opererende strategische adviesgroep.