Het wordt nog bloediger

De hoogconjunctuur heeft ondernemers overmoedig gemaakt. Ze drijven af van waar ze goed in zijn. Maar anders dan tien jaar geleden straft de beurs nu ongenadig af.

De conjunctuur zwakt af, het regent winstwaarschuwingen, het consumentenvertrouwen slinkt en massa-ontslagen zijn weer aan de orde van de dag. Geen wonder dat in de managementwereld terugtrekkende bewegingen naar veilige grond worden gemaakt. Grootse ideeën en visioenen vervagen, klinken snel al belachelijk. Men valt terug op de `fundamentals', op de duurzame economische principes die ook in de 21ste eeuw blijken te gelden.

Een exponent van deze `back to basics'-stroming is Chris Zook, directeur van het Amerikaanse adviesbureau Bain & Co. Zijn afgelopen maart verschenen boek `Profit from the Core' heeft groot succes. In korte tijd zijn er alleen al in de Verenigde Staten 50.000 exemplaren van verkocht, wat voor managementliteratuur opzienbarend mag heten.

Gaat het hierbij misschien om een opleving van de zogeheten `core competence'-beweging, waarmee goeroes als Gary Hamel en C.K. Prahalad een decennium geleden triomfen vierden? Ook zo'n periode van economische teruggang en onzekerheid. Volgens Chris Zook behelzen diens ideeën en die van het duo inderdaad een terugtrekking naar veiliger grond. Maar verder wenst hij de parallel niet te trekken.

Zook: ,,Anders dan deze voorgangers, die hun ideeën vrijwel vanuit het niets, zij het met een goed gevoel voor de Zeitgeist lanceerden, baseer ik mij vooral op empirische gegevens en onderzoek.' Bij Bain volgen we al tien jaar zo'n achtduizend grote bedrijven in zeven landen, verzekert hij op de Bain-vestiging in Brussel. ,,Daarnaast deden we onlangs nog eens 200 case-studies van bedrijven en interviewden we even zoveel topmanagers. Op basis daarvan bieden wij praktische handvatten en richtlijnen voor managers op zoek naar winst.'

Wat leert dat onderzoek u?

,,Het kost bedrijven veel meer moeite om winst te maken. Zo onderzochten wij hoeveel bedrijven erin slagen om tien jaar achtereen omzet en winst met minimaal 5,5 procent per jaar te laten groeien. En tegelijk de opbrengsten voor aandeelhouders hoger te laten uitvallen dan de kosten. Slechts 13 procent bleek deze vrij conservatieve doelen uiteindelijk te halen. Leg je de omzet- en winstlat op 8 procent, dan daalde het percentage geslaagde bedrijven zelfs tot 9 procent.'

Hoe komt dat?

,,De langdurige expansie van de jaren negentig heeft onproductief gedrag gestimuleerd. Waarom? Omdat overmoedige bedrijven gingen afwijken van de kernactiviteiten waarin ze het beste zijn. Op zoek naar nog snellere groei differentieerden ze hun activiteiten te snel en te ver van de oorspronkelijke kern. We stelden ook vast dat de sleutel naar hernieuwde groei van omzet en winst schuilt in het zich opnieuw concentreren op die kern en het afstoten van meer marginale activiteiten.'

Voorbeelden?

,,Te veel om allemaal op te noemen. Een van de meest recente en aansprekende is de internetverkoper Amazon.com. Begin 2000 liepen de werknemers er nog rond in T-shirts met opschriften als `word snel groot', waarmee de `groei tegen elke prijs'-mentaliteit van die periode goed werd weergegeven. Dus galoppeerde Amazon verder, ging het bedrijf niet alleen boeken verkopen, maar voegde het een veelheid van artikelen aan zijn assortiment toe. Van elektronische waar en werktuigen tot tuinmeubelen en cosmetica.

,,Toen schulden en verliezen vorig jaar explodeerden en het aandeel op de beurs niet minder dan 90 procent van zijn waarde verloor, haakten de geldschieters begin dit jaar geschrokken af. Topman/oprichter Jeff Bezos moest het roer snel omgooien en het bedrijf wordt sindsdien drastisch gesaneerd. De meeste nieuwe producten vliegen eruit, op de T-shirts van de overgebleven werknemers staat intussen `gooi die troep eruit' en Bezos preekt de noodzaak de boekensector opnieuw te `turbochargen'.'

Feitelijk maakte Jeff Bezos twee fouten, oordeelt Zook. ,,Allereerst wist hij z'n eigen kernactiviteit niet goed te definiëren. Ik zou zeggen dat Amazon is gebouwd op zijn verbazingwekkende `personaliserings-software' waarmee de band met de klant wordt aangehaald, en op de specifieke economie van het boek. Zo moet een traditionele boekenhandelaar gemiddeld 40 procent van z'n producten ter vernietiging terugsturen naar de uitgever. Bij online-boekenverkopers als Amazon kan dat percentage drastisch worden verlaagd. Ten tweede had Bezos geen antwoord op de uitdagingen die zitten verpakt in het verlaten van de kernactviteit voordat die goed was uitgebaat, en op het verregaand differentiëren van die activiteit.'

Kun je zeggen dat zulke echecs gebeuren aan het einde van een langdurige expansieperiode?

,,Dat klopt, maar het is zeker niet de hele waarheid. Er zijn bij de huidige kentering krachten in het spel die er in het verleden veel minder of niet waren. Ten eerste waren de winstverwachtingen tot voor kort hoger dan ooit tevoren. Aandeelhouders waren het afgelopen jaar zelfs bereid geld te steken in bedrijven die op de beurs gemiddeld 20 à 30 maal hun winst waard bleken. Twintig jaar geleden was dat maar de helft. Wat volgens ons betekent dat bedrijven nu twee tot drie keer zo snel zouden moeten groeien als het bruto nationale product om winstgevend te kunnen worden.

,,Ten tweede was ook de afstraffing van achterblijvende bedrijven nooit zo heftig als nu. Aandelen worden sneller gedumpt. Vorig jaar bleef in zowel de VS als Europa een bedrijfsaandeel gemiddeld nog maar 1,2 jaar in handen van een aandeelhouder. In 1990 was dat 2,3 jaar, in 1980 4 jaar en in 1960 8 jaar. Tegelijk worden topmanagers van bedrijven nog nooit zo snel ontslagen. In de VS werd vorig jaar 22 procent van alle CEO's in de top-200 van bedrijven vervangen, van wie slechts een kwart wegens pensionering. In Groot-Brittannië vloog in dezelfde periode zelfs 25 procent van de topmensen van bedrijven in de top-100 eruit, in 1990 dat nog 12 procent. Dit jaar wordt, vrees ik, nog bloediger. Je ziet nu een enorme stress in een periode van economische kentering waarin de verwachtingen vaak nog irreëel hoog blijven.'

Heeft de internet-IT-revolutie de verleiding vergroot om sneller van de kernactiviteit(en) af te wijken?

,,Wij bekeken in de VS 1.500 IT-bedrijven die sinds 1997 waren opgericht. Daarvan bleken er maar 152 robuust genoeg om uiteindelijk een beursgang te wagen. En daarvan is nu hooguit een tiental winstgevend. Betere resultaten boeken bedrijven die internet en IT gebruiken om traditionele activiteiten in betekenis te laten toenemen en productiever te maken. Daar ligt voorlopig het zwaartepunt van de internet/IT-revolutie.'

Wat is een echte kernactiviteit? Hoe stelt een bedrijf die vast?

,,Voor bedrijven als Ford, Boeing of Shell is dat vrij duidelijk. Voor andere, zoals America Online of Disney blijkt dat moeilijker. Een foute keuze kan zelfs het voortbestaan van een bedrijf bedreigen. Neem Dell Computers, dat vanaf de verkoop van z'n eerste pc via internet en direct aan de klant winst maakt tot op de dag van vandaag. Met uitzondering van het boekjaar 1993/94. Toen leed Dell 27 miljoen dollar verlies. Waarom? Michael Dell besloot toen niet meer uitsluitend op bestelling direct aan de klant te leveren, maar ook op voorraad aan warenhuisketens. Dat veroorzaakte allerlei problemen in de productie, in het management en bij de klanten. Hoewel dit slechts 7 procent van de totale productie betrof, was de ontwrichting aanzienlijk. Dell schakelde in 1994 terug naar z'n oude kernactiviteit – op bestelling direct via het net leveren aan de klant – en herstelde daarmee de winstgevendheid.

,,Bij het identificeren van een of enkele kernactiviteiten moet een ondernemer zich eerst afvragen wie zijn beste klanten zijn. Daarna moet hij zich afvragen wat zijn beste capaciteiten zijn, zijn beste producten, distributiekanalen en andere strategische belangen zoals patenten, merknamen, positie in een netwerk. Als dat is gelukt moet de ondernemer zo'n kernactviteit optimaal uitbuiten alvorens te expanderen naar logische en aangrenzende sectoren.

,,Bij een bedrijf als Intel zie je dat streven terug in de planningprocessen. Ze hebben daar een blauw planningproces gericht op de kernactiviteiten waar de meeste kennis en het meeste geld heen gaat. Er is ook een groen en voorzichtiger planningproces voor activiteiten die wat verder van de kern afliggen en waar veel minder hulpbronnen heengaan. Naarmate het groene proces meer belooft, worden daar meer kennis en geld heen gedirigeerd.'

U spreekt over het voordeel van één of hoogstens enkele kernactviteiten. Wat dan te denken van een goedlopend Amerikaans megabedrijf als General Electric dat zes kernactiviteiten heeft?

,,General Electric is mijns inziens een grote uitzondering die de regel bevestigt. Het uitzonderlijke is dat GE zijn zes divisies weet te runnen als afzonderlijke en sterk geconcentreerde activiteiten die elk op zichzelf worden geacht nummer één of twee in de wereld te zijn, maar tegelijk goed functioneren binnen een groter verband. Bij Philips zeggen ze dat ze hun vier kernactiviteiten goed weten te managen. Maar bij bedrijven die zo'n omvang bereiken zie je vaak succesvolle afsplitsingen.

,,Neem Pepsi, dat tot voor kort drie kernactiviteiten had: restaurants, snacks en dranken. Het bleek niet mogelijk die drie kernen op een intensieve en optimale wijze samen te laten doorgroeien. Dus gooiden ze de restaurants eruit. Dat bleek beter voor zowel het Pepsi-concern als voor de afgesplitste restaurant-business.

,,De ervaringen van bedrijven die delen afsplitsen of zelf een afsplitsing van een groter geheel zijn, tonen in meerderheid de kracht van de kernactiviteiten. Uit onderzoek van Bain en anderen bleek dat ze bovengemiddeld scoren op de beurzen.'

Chris Zook, Profit from the Core,

Harvard Business School Press, 2001, ISBN 1-57851-230-1.